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    第二天的會議果然很精彩……

    在座的都是極精明的人，昨天隋波已經點明了：

    一，聚焦主業的市場機會和戰略；

    二、新的市場機會不是不行，但必須是成長性足夠高，能夠成為核心主業的……

    這種情況下，

    像什么市場上現在熱門的那些web2.0的概念，rss、sns之類的，其實都是社交網絡的一些“變形”功能而已。

    除了增加了一些用戶創造內容和分享的概念之外，也沒什么新鮮的。

    完全支撐不起一個龐大的市場，也沒有成熟的商業模式。

    大家都默契的，不再將重點放在這些方面。

    反而在一些重點戰略上，爭論的非常厲害！

    這種能夠在隋波、所有集團大佬面前，表現的機會并不多……

    尤其是那些新加入體系的“空降”高管。

    他們來的比較晚，已經融入不了隋波的兩個核心圈子：

    “帝大+水木”的大學創始團隊圈、張奕+宋健為首的“投行+方正（聯想）”圈。

    易趣系現在儼然已經是國內互聯網的“霸主”，那些副總裁們都有“上進心”??！

    這時候，就是最佳的表現場合。

    在電商、搜索、社交三個核心業務上，

    幾乎每一個大的戰略，大家都積極發言，參與討論，提出了眾多的問題、意見、新的想法……

    比如，就拿電商的“新零售”戰略來說。

    這是隋波去年在易趣大促時，提出的一個新“戰略”。

    其實說實話，

    在2004年這個時間點上，這個戰略的確是有點太超前了！

    前世老馬提出“新零售”概念的時候，

    正是傳統電商由于互聯網和移動互聯網終端大范圍普及，所帶來的用戶增長以及流量紅利正逐漸萎縮，傳統電商所面臨的增長“瓶頸”開始顯現。

    為了繼續保持電商業務的增長，只能把目光投入線下……

    而現在，

    無論是互聯網還是電商業務，都還處于爆發前夕的飛速發展時期。

    光是把“電商”這個主業做好，就很不容易了……

    這時候涉足線下，

    也不是不行，但對易趣整體的管理能力和資源分配，考驗非常大！

    當然，如果真的能夠在現在開始，就對“線上+線下”的模式有所突破，

    那易趣就會比最大的競爭對手亞馬遜，更早的進行對傳統商業的變革。

    產生的收益，也無疑是巨大的！

    就連隋波自己，也沒有太成型的想法和具體的策略，只是想試一試行不行……

    這些高管們也都能夠看到其中的一些問題和機會。

    所以，對于到底該怎么搞“新零售”，大家就展開了非常激烈的討論：

    比如在線上和線下到底該怎么協同的問題上，就產生了多個分歧：

    李欣從這次易趣大促和國美的競爭中，敏銳的看到了渠道對廠商的控制力在加強。

    他在張奕提出的“大規模定制”基礎上，

    更加激進的提出：收購小品牌廠商，打造“易趣”自有品牌！

    他舉了沃爾瑪的例子，

    認為憑借自有品牌，易趣可以在不提高價格的情況下，擴大邊際利潤率，而且這還能對供應商產生更大的影響力，為用戶提供更優惠的產品。

    甚至李欣還根據平臺的數據分析，將自有品牌的目標定在：小家電、mp3等消費電子、手機、日用品等品類。

    而比沃爾瑪的傳統銷售模式，易趣作為電商更有優勢。

    可以采用線上營銷，線上和線下渠道同時上線銷售，效率更高，成本更低！

    這一點上，黃海卻有不同意見。

    他認為作為平臺，不能即當裁判員，又當運動員。

    這會引起一些合作伙伴的擔憂，從而選擇其他平臺，給競爭對手留出了發展擴張的機會。

    兩人的爭論很激烈，但隋波卻沒有制止。

    他坐在上首思考著：

    這兩人的分歧點，其實是渠道和平臺之爭。

    易趣+淘寶的商業模式，其實和前世阿里的天貓+淘寶不同……

    阿里的天貓是從淘寶中誕生的，實際上就是淘寶的升級，通過正牌廠商開旗艦店的方式，來實現b2c。

    天貓的本質上，依然是類似淘寶一樣的平臺，本身并不是零售商。

    而現在的易趣，走的是京東模式，自營為主。

    本質上就是傳統零售商的線上版，而不是平臺。

    這個問題在前期還不明顯，

    但當規模上來了之后，易趣的“重”和淘寶的“輕”，就必須要有不同的戰略方向了……

    他心里有了些想法，不過沒著急說。
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