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    “畢竟我們全球布局遠程內網網點，當初的總硬體投入足有4000多萬美金，用來買美國這邊幾百個網點的小型機，曰本和歐洲加起來，鋪設的網點數量之和，也只比美國略少兩成。哪怕算十年報廢，這些機器財務上的折舊成本應該是每年400多萬，實際上肯定用不到十年。

    相比之下，因為覆蓋率的問題，我們每個網點每年才賣出幾千盤額外的小眾游戲卡帶和王安應用軟體，平均才幾百個骨灰級鐵桿粉撐起來的。按照全球500個網點來算，總共才100多萬盤的年銷量。我們按照25%的抽成收取渠道費，每賣出去一盤卡帶和軟體也才平均10美元的毛利。所以一年總共才五六千萬的銷售額、一千萬美元的毛利。

    扣除設備折舊就只剩700萬了，養了全球幾百人的銷售管理團隊，一年的營銷薪酬就要500多萬、還有近百人的技術支援和交易系統升級開發團隊，技術人員工資更高，開發者沒有5萬美元一年拿不下來，技術支援也要3萬5起步，這一塊又是300多萬。再加上房租財務法務……所以，平均一年要虧掉300萬，如果硬體換代提前報廢，就更慘。”

    馬風不厭其細地把形勢都剖析了一邊

    顧驁對具體數字其實沒什么在意，那些東西這兩年每年的財務報表上，他也見過。

    他更關心的是馬風對這個構成的解讀。

    所以聽完之后，顧驁覺得阿貍巴巴的運營，總體來說還是健康的。

    雖然虧錢，燒錢，但不是看不見商業模式可行性的燒錢。

    至少公司是實打實地解決了相當一部分人的痛點，為他們解決了問題。

    每年也實打實賣出了100多萬盤原本舊世代銷售模式下不可能賣出去的ps游戲卡帶。

    而且在賣卡帶這個問題上，并沒有補貼消費者，并沒有搞賤賣打折活動，這說明需求時真需求，不是偽需求。

    虧本只是因為銷售的渠道成本太貴了。

    而渠道成本，是可以隨著科技的進步，很快降低下來的。隨著互聯網和個人電腦、伺服器、相關周邊技術飛速發展，相關成本飛速下降，電子商務這個模式，是可以證明給世人看的。

    真正可怕的是那種給消費者送錢、誘使消費者來買他們本來不需要的東西。這樣塑造出來才是虛假繁榮。因為只要你漲價漲回去了，或者不再送錢了，消費者可能就不需要這個東西了。

    所以，他盤算了一下之后，和顏悅色地拍拍馬風肩膀，安慰道：“這些虧損，結構都在我的接受範圍之內，你也別有壓力。看到你沒有指望靠打折促銷刷數據，我就很欣慰。

    我們需要的不是虛假的數據，或者營業額，因為我給了你天鯤這個非常成熟、有真正市場號召力的牌子試手，我們不要靠打折大促來拉人，要解決真需求。

    至于你提到的當年布點所購入的機器，要提前折舊完畢的事兒，我覺得也不用算得那么悲觀——對了，那些當年布點的電商專用小型機，是完全我們自己掏錢的么？相關的經銷商就一點都沒攤銷宣發成本？”

    馬風連忙解釋：“也有攤銷一部分的，當時談好了是經銷商承擔20%，我們承擔80%，所以他們最多也就一個網點出資一萬美元而已。”

    即使新渠道的銷售推廣的分成，完全由阿貍巴巴公司享有、不給渠道商分成，從協議和法理的角度上來說，依然是可以要求經銷商們出一點錢的。

    這就跟你肯德基的加盟店，要把銷售額的12%作為“廣告費攤銷”上繳總公司一個道理——電視上網路上那些小鮮肉代言人，都是肯德基總公司請來拍的，而廣告宣傳的效果是每一家門店都會享受到的。

    顧驁讓馬風開闢新渠道阿貍巴巴，嚴格來說也會提升天鯤品牌的知名度、多上一些新聞、增加品牌的“高科技含量”貼金度，美化公眾認知。

    所以，多多少少可以讓經銷商按照“廣告費”的名義攤銷。

    至于馬風擔心未來進入穀佛網的伺服器-客戶端架構模式后，那些用了四五年的小型機無法找到接盤者，那也是基于80年代經驗的考慮。

    在80年代那些ibm的小型機，很多都是賣出去時作為某些用途定制后，就比較難挪作他用的。那時候的電腦不像后來的電腦/伺服器，隨時隨地重裝系統、升級硬體，然后賣二手機。

    ibm的客戶，都是比較專業的，ibm也很少容忍二手市場壯大，加上銷售小型機往往需要配ibm的付費技術服務，你要是隨便亂賣二手貨，ibm不給售后，用戶就歇菜了。
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