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    面對舒爾霍夫提出的、切切實實的指標性困難，顧驁想了想，啟發道：

    “那么，如果我們做一些差異化賽道呢？比如，我們不跟錄像機比，我們把CD播放器小型化。”

    顧驁說著，把面前那臺CDP-101播放器抹開。

    “如果我們做一個只比Walkman大不太多的CD播放器，或者說就是Walkman的CD版，能讓旅行者裝在書包里，靠電池供電，插耳機聽。這樣，應該能讓有了錄像機的美國家庭，依然掏錢購買吧？

    畢竟錄像機可不能背在身上到處跑，也不能拿到外面耍酷泡妞，也不能裝在車上顯擺。用戶心里會覺得這是完全兩樣東西，不會覺得重復掏錢的。至于價格，我們現在就暫定把目標定在壓到300美元以下。”

    舒爾霍夫眼前一亮：“300美元以下？便攜式？真要是能做到，那肯定可以打開一個新的藍海市場，而且用戶一定會覺得我們天鯤的東西都太酷了。

    只是，技術和成本上做得到嗎？小型化意味著提升成本，而15個月前索尼的家用機定價就要700美元，我們小型化反而要做到300美元？”

    顧驁：“做不到也得做，不管研發部做出來的量產成本是多少，我們賣的時候一定要低于300美元。成本，我們可以指望大批量出貨、工藝成熟后慢慢降——愛迪生剛發明燈泡的時候，不也是一個燈泡至少賣2美元才能不虧本么？

    但通用電氣成立之初，還不是只賣40美分一個。沒過幾年，生產成本就降下來了，降到25美分，賣40美分依然很有賺。連愛迪生都有這么魄力，干我們這一行的，難道還不相信摩爾定律？我有幾個億美元的自有資金，幫你們走過打開市場的階段。”

    舒爾霍夫擔心地說：“可CD播放器不是游戲機和電腦！它的主要硬件成本不是CPU和內存那些每過一年都會打七折、八折的東西！當然，你是老板，如果你堅持投入資源的話。”

    顧驁：“我相信研發部門的實力，該問索尼旁敲側擊打探的，就去打探，該拆CDP-101逆向分析的，就好好逆向分析。

    當然，我知道創造性的工作，需要一點啟發，不能靠野蠻管理。所以我會在天鯤傳媒旗下，拆分一家跟天鯤娛樂并列的子公司，給這家子公司注入早期賠本出貨所需的足夠資金，就叫天鯤音樂好了。

    做成了這個項目，實現降本出貨的目標，我就從天鯤音樂拿出5%~15%的低價內部股認購權，分給研發部門的技術人員，視貢獻而定。當然，產品和運營團隊也會有激勵，不過要比技術團隊少很多，希望大家理解。”

    舒爾霍夫和埃里克森教授等人，頓時都精神一振。

    顧驁去年搞游戲機項目的時候，還沒怎么提股權激勵，都是靠項目獎金支撐團隊士氣的。也有舒爾霍夫這種總裁級別的，拿個2~3個百分點的股權，以及更多的分紅比例。

    現在，顧驁居然大大方方的提股權了。

    “難道，老板是覺得音樂產線的生命力不如游戲產業，所以覺得只能搞中長期持有，而不適合超長期持有？要不就是，老板根本沒打算讓天鯤音樂有多少盈利，也不看好盈利前景？”

    人精舒爾霍夫是第一個反應過來的，但是沒有說出來。

    事實上，他猜得很對。

    因為顧驁也知道，音樂產業是沒什么利潤的，80年代或許還是黃金期，90年代還能賺個前半段，到95之后，中國市場肯定是完了，其他市場再撐，也就撐到2000年光景。

    再往后，唱片雖然還在賣，但用戶不是為音樂本身在掏錢——他們聽音樂本身都是可以找到免費的，也只愿意去找免費的。之所以還掏錢，只是因為粉絲明星，也就是在為人買單而非作品買單。

    既然這樣，音樂播放器的公司或許還有把股權攥在手里吃分紅吃利潤的價值。但唱片公司和網絡音樂平臺的股權，那是絕對沒必要捏在手上的。
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