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    第二天下午，開業(yè)第一天的營業(yè)額出來，一共銷售了4.3萬美金，這個數(shù)據(jù)并不算很高，平日fedmart一家超市的日均營業(yè)額也能達(dá)到這個數(shù)字，但兩者的客戶量完全不一樣。

    costco昨天雖然開始人比較多，但也都是被廣告吸引而來，不算穩(wěn)定的客戶，到了下午忙完之后，基本上就沒什么客人了，上午的用戶，購物目的性也特別強，食品區(qū)域、衛(wèi)生紙、特定打折商品很多被清空，其他的就基本上沒動，這也是剛剛開業(yè)的超市在營銷之下正常的現(xiàn)象。

    營業(yè)額之外，另外一個數(shù)字更重要，那就是第一天獲得的會員數(shù)量，一共有1100人成為會員，支付了25美金。

    這個數(shù)字已經(jīng)超出了皮爾斯團隊的預(yù)料，雖然看起來不多，但平均下來，這些一個月在超市花費50美元，就可以提供5萬美元的營業(yè)額，而這只是第一天，雖然后續(xù)每天的會員數(shù)量不可能有這么多，但只要持之以恒，慢慢的發(fā)展，等數(shù)量翻個十倍，超市就能正常的運營，再多個幾倍，就算很成功了，3萬會員，就能輕松提供預(yù)估一年1500萬美元的營業(yè)額。

    不過，一般情況下，一個家庭只會辦理一張會員卡，3萬個家庭客戶，需要很大面積的人口密度才能支持，這也是為什么后世的costco的數(shù)量遠(yuǎn)低于沃爾瑪?shù)脑颍瑐}儲式的生意模式，就注定了他只能選擇在人口密度較大的大城市。陳志文將第一家放在洛杉磯，自然也是看中這里的人口、經(jīng)濟，等硅谷發(fā)展起來，經(jīng)濟人口更會大爆炸，再在城市對面開第二家costco都沒問題。

    隨后的幾天，陳志文一直在二樓觀察樓下用戶的購物動態(tài)，與其他超市對比，人數(shù)要少的多，但每個人都會一次性購買足夠的商品。營業(yè)額在第二天下降之后，慢慢的往上增長，到第一周結(jié)束，一共獲得了17萬美元的營業(yè)額，會員數(shù)量到達(dá)2300名。

    第二周開始，皮爾斯也沒有真的跟其他成熟的倉儲式超市一般拒絕非會員進入，而是將價格上調(diào)，針對非會員用戶，在每個物品的價格標(biāo)簽上都標(biāo)準(zhǔn)上了會員與非會員的價格，相差5%，只要接受這個價格，一切也是ok。

    如果買的少，那自然不必成為會員，而買的多的話，自然會算算劃不劃算，特別要考慮到如果以后要經(jīng)常來，那還不如早點辦會員的好。

    當(dāng)一切穩(wěn)定下來后，陳志文也算松了一口氣，雖然沒有想象中的超級火爆，但也算是平穩(wěn)過關(guān)，達(dá)到了預(yù)期，接下來就是皮爾斯這邊需要大力宣傳，做好成本方面的控制，將價格降到極致，而香港那邊，則需要全力尋找合適的供應(yīng)商，能提供物美價廉的商品，以提高costco在美國零售市場的競爭力。

    只要第一家門面發(fā)展的順利，那后續(xù)就要擴張，因為門店數(shù)量越多，運營成本平攤下來就越低，同時，無論是在美國還是在香港的采購，都可以靠著量大來繼續(xù)壓低價格。
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