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    因?yàn)椋呀?jīng)分解為一個(gè)又一個(gè)單純的項(xiàng)目了。

    而萬(wàn)戶集團(tuán)現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)非常龐大和復(fù)雜的系統(tǒng)了，在這樣龐大和復(fù)雜的系統(tǒng)之下，一個(gè)普通人幾乎很難了解整個(gè)體系運(yùn)行的全貌。

    哪怕借助諸多的現(xiàn)代管理工具，對(duì)于整個(gè)流程做出更加系統(tǒng)的優(yōu)化。

    但是，這些系統(tǒng)最終落到還是用戶身上。

    就像是精益化的物流配送體系，不可能在義烏小商品批發(fā)市場(chǎng)的攤位上奏效一樣。

    就像是現(xiàn)代化的超市物流配送，不會(huì)在臺(tái)農(nóng)這邊幫助他們賣香蕉一樣。

    要知道，在千禧年之前，臺(tái)（喵）灣的香蕉曾經(jīng)占領(lǐng)過(guò)曰本香蕉市場(chǎng)的百分之九十五以上。

    然而，進(jìn)入了新世紀(jì)，面對(duì)菲律賓更加集約和規(guī)模化生產(chǎn)香蕉的企業(yè)，現(xiàn)如今臺(tái)（喵）灣在曰本占領(lǐng)的香蕉市場(chǎng)，已經(jīng)不足百分之一了。

    這是什么問(wèn)題？

    這其實(shí)就是管理的問(wèn)題。

    小農(nóng)化的生產(chǎn)，無(wú)法與大規(guī)模生產(chǎn)比拼成本。

    質(zhì)量就是更加無(wú)法比了。

    如果沒有人托底，那么這些小農(nóng)是會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中一定被淘汰的。

    而一個(gè)大企業(yè)，如果一直秉承著一個(gè)思路，連變都不去變，也是會(huì)遇到問(wèn)題的。

    因此，高橋在推行這個(gè)千億計(jì)劃的時(shí)候，更多的也是將這些年來(lái)，萬(wàn)戶一直培養(yǎng)的人才梯隊(duì)，放在一個(gè)真實(shí)的項(xiàng)目上去測(cè)試，到底誰(shuí)行到底誰(shuí)不行。

    要知道，萬(wàn)戶每年對(duì)后備人才的培養(yǎng)，就要之處約十億人民幣。

    這項(xiàng)投入絕對(duì)不算少了，甚至許多比較大的企業(yè)一年的利潤(rùn)都沒有這么多錢。

    為什么萬(wàn)戶這么在乎這件事兒？

    就是因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)就像是一艘船在大海上航行，光有船長(zhǎng)光有舵手還不夠，還需要船員們來(lái)根據(jù)舵手的指令，驅(qū)使船按照規(guī)定的方向行駛。

    如果沒有足夠多的人才，那么船長(zhǎng)哪怕規(guī)劃的再好，也僅僅只是嘴炮而已。

    就像是曾經(jīng)在中國(guó)引起比較大影響的德隆公司，身為公司領(lǐng)導(dǎo)者的唐氏兄弟，提出的公司遠(yuǎn)景，難道真的就不能實(shí)現(xiàn)么？
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