上陣請兄弟，打仗父子兵。我們原有的儲備人才，跟不上外阜開店的速度。新店開業快，經營難。當地招聘的管理人員，和我們原有的企業文化并軌很難。管理不是很舒暢。當地人自動結盟，我們公司派去的管理人員，成為他們眼中的奉旨欽差。面上很恭敬，但工作起來，往往是水過地皮濕，污跡還在。上下兩層皮，嚴重脫節。

    而商場如戰場，商機稍縱即逝。如果做不到上下一心，令行禁止。工作很難開展。而且很多時候，為了快速地提升經營，經營上不被唬騙欺瞞，派去的一把店長大都是我們公司內的偏重業務型領導。而非管理型人才。這樣直接導致，工作方式方法比較直接，作風比較偏硬朗。快刀斬亂麻，是業務型領導偏愛的解決問題方式。本地管理人員，怨聲載道，接受不了態度，也接受不了嚴格分明的公司獎懲制度。本以為盼星星盼月亮，來個龍頭企業，可以跟著混頓飽飯，多吃幾年紅利。結果來個扒皮剝削的世仁兄。希望越大，失望越大。打架鬧事不服管理有之，上訪投訴官方有之，匿名信訪舉報有之。總之貨沒賣出多少，糾紛不少。一頓雞飛狗跳，哭爹罵娘。

    工總，緊急召開公司高層會議，研究對策辦法。問題核心在于人。德行，德行，先有德才有行。人要是品德不好，能力再強破壞性越大，越不能用。

    連續研討三天，決策迅速出臺：

    一、不再開設新店，先穩穩，穩扎穩打，扎根下去，先做強，再做大。

    二、拆分統采中心，把統采業務經理業務員，財務和商品人員都分別充實到五個新店。原則上男領導全部下沉到各個新店。年齡大的女領導，也下沉到新店。工資雙倍，每月報銷往返車票，自己開車往返的，每月補助加油錢一百元。公司負責租賃房子當宿舍，原則上兩個人兩居室拼住。

    三、面向社會和員工內部招聘管理人員，先在總部培訓學習三個月，再分配到各店使用。一些應屆大學生紛紛報名，公司人事部擇優錄用。。

    第一個月前十五天由人事部從企業文化到店里規章制度，服務禮儀，著裝站位，言談舉止都進行系統規范培訓。第一個月后十五天由財務部和商品部，再對他們進行業務知識專業培訓。通過一系列填鴨式教學，月底進行驗收知識閉卷考試，考試得分九十分以上的為通過考核，正式錄用者。不合格的發放實習試用期工資，打發了事。考試合格的，再根據本人性別和性格特點分到各分公司實習，半個月一輪崗，由實習的部門分公司經理給與考核期滿評價上報到人事部后，再根據評價結果再調到不同經營品類跟著在崗的原有老賣區長上班一幫一的學習。兩月后，進行最后考核匯總，進行最后一次由業務副總和人事副總就現場管理經營方面知識出題，閉卷考試。根據最后綜合得分，分配到各店不同崗位。偏重管理型的就去機關做管理，適合經營的就到一線抓經營。人盡其才，物盡其用。

    本來打算各店穩定了，經營上正軌了，再恢復統采中心，繼續外擴。可惜事與愿違，意外總是不期而至。