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    而官僚都是從總部開始的，總部成了權力機構，聽不到一線的炮聲，卻瞎發指令，靠權力控制一線，逐漸和一線員工產生矛盾并脫離現實。

    反過來講，一線則會認為反正都是總部負責，自己也不用費力不討好。

    此時責任問題變成大問題，組織出現僵化，甚至壞死，最終走向滅亡。

    把權利下放一線去，讓最基層的指揮官來決定，這是一個很好的防止大公司病的方法。

    華為有個很有趣的理論，連長是少.將，班長是中.將，越基層的指揮官，能決定的事情就越多。

    而號稱東倭經營之圣，開創兩家世界五百強企業的稻城和夫，也有個很有意思的組織管理機制——阿米巴經營。

    阿米巴是一種單細胞的變形蟲，它能適應壞境的變化迅速的繁殖和收縮組織細胞。

    稻城和夫將公司組織分為了一個千多個阿米巴，這種組織劃分可以最大限度的釋放員工的創造力，把大公司的規模優勢和小公司的靈活優勢兩則攬于一身。

    不過，方法雖然好，但人也不可能一口氣吃成個胖子，這些都需要慢慢來，一點點的改變。

    步子太大，那就扯到蛋了，只要堅持去做，成效慢一點，方辰完全是可以接受的。

    從華為1994年開始引進國際化管理開始算起，一直到2007年左右，花了十三年左右，華為的管理制度才慢慢變成了一個合格的全球化企業。

    那么小霸王做的早一點，能在千禧年左右完成，這就是一個不錯的成績，如果再晚一點，放到十年后，他也不是不能接受的。

    畢竟小霸王甚至擎天現在面臨的環境并沒有那么迫切，華為在1996年以前的利潤主要來自于市場份額的快速增長。

    而到了1996年之后，華夏通信行業，尤其是交換機，接入網這塊進入平穩發展階段，不再像以前那么爆發式的增長，華為只能通過精細的管理，向管理要效益，利潤的主要來源是管理而非市場。

    現在小霸王面臨的環境并沒有當時華為面臨的那么嚴峻。

    段勇平和黃一禾眉頭緊皺，仔細的思索著方辰的話。

    段勇平越想越覺得有道理，甚至有種醍醐灌頂的感覺，而心中的羞愧也越發濃郁了，他今天不但有種自愧不如的感覺，甚至感覺重新了解方辰。

    “那如何保證一線員工決策的正確？”段勇平突然提問道。

    方辰眼睛一瞇，贊許的點了點頭，“這個問題很好，甚至可以說是一針見血，想要保證一線員工決策的正確，那就只能靠培訓了，通過大量的培訓，各種案例的教學，讓一線員工知道什么是正確的。”

    這一點，他覺得并不難，因為就如他剛才所說的那樣，華為的一線決策者是班長，而阿米巴的決策者，也是這個小阿米巴的組長。

    也就是說真正做決策的是一線的基層管理人員，而不是隨隨便便一個普通的員工，能做到班長，最起碼要在企業經過很長一段時間的歷練，擁有了基本管理素質之后，才能擔任的，甚至是必須有成功的實踐經驗才能擔任這個班長。
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