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    段勇平有些愧疚，連方辰這個老板都這么清楚這些東西，而他作為公司總經理，公司日常業務的真正管理者，卻一問三不知，實在太不應該了。

    “沒事，是我說的早了，現在公司還沒有到必須做這些的時候，但早一點做顯然更好不是？”方辰笑著說道。

    企業管理系統，尤其是it系統，以及內部流程的建立，這是必須要組建的，但是像什么oa系統，ipd流程，這樣對標國際最新管理系統和流程的，對于小霸王來說，到還沒這么迫切。

    前世華為也是在1994年之后才著手構建各種管理系統的，之前華為一直用的都是自己自主開發的一些小應用軟件來支撐業務，這種東西現在小霸王自然也有。

    華為的第一個國際化管理系統是mrp系統，也就是物資需求計劃。

    mrp系統以每個物品為計劃對象，以完工時期為時間基準倒排計劃，按提前期長短區別各個物品下達計劃時間的先后順序，是一種工業制造企業內物資計劃管理模式。

    華為實施mrp系統的效果非常明顯，使得生產庫存周轉率增加了一倍。

    并且在mrp及時生產和工藝優化等方面的綜合運用和實踐下，設備的生產周期也由過去的一個月降到了半個月。

    而erp系統，華為也是國內第一個吃螃蟹的。

    可以說，對于管理系統，華為尤其重視，甚至在1998年花了十個億，請ibm耗時五年，幫華為建立流程化的組織。

    正是這次管理變革和it建設，使得華為各項工作和國際接軌，管理水平達到了國際標準。

    聯想的mrp系統和oa系統大概是1996年左右才組建的。

    現在才1992年，小霸王就開始著手組建這些東西，完全來得及，甚至并沒有太大的必要。

    但既然知道這些東西是重要的，必不可少的，自然是早建立早好，現在改變一萬個人，總比以后改變五萬人，十萬人更容易，那樣花費的代價簡直就是指數型的增長。

    這就是方辰作為一個重生者的好處，他知道什么事情是正確的，就可以提前從容布局，少走彎路。

    幽幽的嘆了一口氣，方辰有些無奈，他也不想這么做，可這都是沒辦法的事情，企業做大，這樣的破事自然而然就來了。

    但企業規模縮小，就會失去競爭力，而像現在擴大規模，不能有效管理的話，又面臨死亡。

    “不過建立制度和管理系統是一部分，想要保證企業的旺盛生命力，避免大公司病，最重要的還是員工，尤其是一線員工，作為公司管理者要敢于把權利放給一線員工！”

    “呼喚炮火支援應該由那些一線的，靠近前沿陣地，聽得見炮聲的人來決策。”方辰擲地有聲的說道。

    隨著企業的規模越來越大，機構越來越多，這種大公司病不可避免的蔓延開來。

    他記得小霸王還是日華的時候，就五個中層干部而已，并且還沒有副總經理這一級別，現在副總經理都超過五個，各種部長零零碎碎的差不多有三十多個，如果算上副部長，分廠廠長副廠長之類的，小霸王的中層干部一百多個。
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