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    首先要交付一個好產品，然后消費者支付一定的毛利，那么你就能夠實現相應的盈利。

    再通過管理輸出、能力成長，慢慢沉淀，實現能力成長，逐漸連鎖化，把服務網點能夠在更大市場慢慢鋪開。

    這十年因為在技互聯網的出現，后浪仿佛可以通過突破性的技術進步來彎道超車？

    但是在消費領域，各個細分領域的成長一般都有其自身規律，需要足夠時間和規模的沉淀，后來者想談顛覆并不容易。

    新零售發展至今，阿里的盒馬真能夠顛覆永輝或者沃爾瑪這樣的老牌零售商？

    換句話說，新消費賽道的競爭更需要卡位。一家公司只要走在正確的道路上并且保持不低于行業的增速，后來者只能被堵在賽道上跟隨著跑，等待前浪犯錯。

    “贏家未必能全盤通吃！”

    沈鋒認真道：“互聯網產品靠補貼獲取流量之所以重要，是因為一旦用戶數量形成壓倒性優勢，最終會形成贏家通吃的壟斷態勢，從而將其他市場競爭者擠出。”

    “但對不起，這一套邏輯不適合大消費零售賽道。”

    “你看人家海底撈天天排隊，并不妨礙有人鐘情巴奴火鍋對不對？”

    “便利蜂三年在京城開出500家店非常了不起，但7-11、全家、羅森和好鄰居是不是活的好好的？”

    “這才是消費零售行業和游戲社交最大差別：不僅要達成交易，還要真正滲透到消費者者的生活中，真實的100滿足它的需求，形成對心智而不是市場規模的壟斷。”

    “一個絲和女神在網上聊兩句，虛榮心就有可能滿足了。但是便利店的早餐必須吃到肚子里而且感覺很美味，消費需求才被滿足。”

    “柴米油鹽醬醋茶……”

    “每個拆開來都是大生意！”


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