第(1/3)頁 如果說易趣的價值觀中，哪一條是員工們最咬牙切齒的…… 那一定是“擁抱變化”！ 隋波常說的一句話就是：“我們要變化在變化之前，這個世界上唯一不變的，就是變化！” 易趣這七年里，經歷過數次大的組織架構調整。 而在業務、項目、人員方面，更是幾乎每隔幾個月或者一年，就有一個大的變革…… 這一方面是因為，互聯網行業作為新興的行業，發展速度太快，市場形勢瞬息萬變。 為了應對風險和挑戰，不變不行； 另一方面，也是隋波每每都會在市場環境出現新的趨勢之前，先自己主動進行調整。 從某種程度上看， 這也是易趣系為什么發展這么快，規模這么大，卻始終保持了靈活反應速度和超強戰斗力的原因。 組織架構調整為什么這么重要？ 光華負責教戰略管理學的武常岐教授，曾形象的拿自然界的同素異形體來做比喻： 鉆石和石墨，都是由碳原子組成，但是因為碳原子之間的結構不同，導致了物理特性的巨大差別，鉆石是堅硬無比，石墨是柔軟。 相類似， 企業都是由人組成，但是因為結構，同樣會造成巨大的差異，這個差異表象就是生產的效率。 組織架構的本質，就是為了實現企業戰略目標而進行的分工與協作的安排，是為企業的戰略提供服務的。 正所謂，環境決定戰略，戰略決定組織。 當企業的內外環境發生變化，企業戰略必然發生變化。 新的戰略，必須有相應的組織結構來支持和保證。 所以，在確定了接下來的戰略方向后， 要想讓戰略落地， 就需要在組織結構、經營過程、能力建設、資源配置、企業文化、激勵制度、治理機制等方面做出相應的變化和采取相應的行動。 組織結構調整，勢在必行！ ……………… 隋波最近兩年， 在慢慢脫離具體業務的同時，也不斷的在觀察著管理團隊中的所有人。 他逐漸從原來的親自“做事”，變成了現在在幕后“將將”，通過別人去做事。 選拔人才、考察人才，把人才放到最適合的位置上。 也是他最重要的工作之一。 易趣系的這些公司是他的立身之本，是他實現夢想的根基。 怎么可能真的放手呢？ 讓更有能力和才華的人上來，才能幫他將這個事業繼續發展壯大。 這是他的核心利益！ 在這一點上，其他的什么交情啊，資歷啊，都可以放在一邊…… 這也是為所有人負責的態度！ 畢竟一個公司的發展，牽扯著上萬員工的切身利益。 事實上，目前就他看來。 易趣、百度、易迅三家公司的管理團隊，多多少少都存在著一些問題…… 易趣的核心問題，在今天的會議上已經有所體現了。 那就是b2c業務易趣網和c2c業務淘寶網之間的商業模式不同，從而導致的從戰略到管理、運營、技術、產品、營銷等多方面的差異和分歧。 隋波現在有點擔心的是： 如果易趣的高管團隊中，像宋健、李欣這樣的主管領導，習慣了易趣b2c的供應鏈管理的方式。 是否會因此在思想上和實際工作過程中，無意中壓制，甚至阻礙了淘寶的進一步成長？ 這樣的話，問題就大了！ 易趣網是京東的自營模式，從采購到倉儲再到物流配送，這種模式很重，從而也限制著易趣的發展速度。 自營b2c，必然和傳統零售有類似的商業規律，那就是一個穩步成長的平緩曲線。 而淘寶就不同了，作為平臺，它是可以無限擴容的！ 增加1萬或者10萬家店鋪，只不過是在技術后臺系統中，增加一些數據和頁面而已…… 只要用戶和商家數量增長，交易額就會不斷提升！ 以前世阿里的“淘寶”為例： 2003年淘寶網成立時，全年交易額僅為2271萬， 2004年全年交易額就達到10億。 從2005年打敗eay易趣后，淘寶就開始爆發了…… 2005-2012年，交易額分別為80億元、169億元、433億元、999.6億元、2083億元、4000億元、6321億元、10007億元！ 翻著跟頭的增長……，從2000萬，到1萬億，只用了十年時間！ 在隋波的計劃里， 易趣接下來的戰略方向，應該是在保持易趣網的平穩增長趨勢的同時，重點放在淘寶的發展上。 c2c，就是未來五年里，電商業務上最大的市場機會！ 再看百度。 搜索引擎毫無疑問是未來十年里，最有發展潛力的互聯網商業模式。 從前世來看， 不說google一路令人瞠目的成長為超級巨頭。 即使老李的“百度”后來戰略做的那么爛，到2011年時，依然是國內第一大互聯網公司…… 隋波對百度的期望，是非常高的！ 全球化戰略：和google在全球范圍正面硬鋼，搶占市場份額。 未來科技戰略：從大數據、深度學習、人工智能、移動操作系統…… 這么多的前沿核心科技研發，都放在了百度，就是為了讓百度在移動互聯網時代，能夠繼續輝煌，進行前期布局。 甚至百度還承擔了整個生態體系的技術升級重任。 第(1/3)頁