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    自從實行“合伙人會議”制度后，隋波明顯輕松了很多。

    事實上，在他去硅谷和回國的這一年多時間里，管理團隊已經開始逐漸適應了隋波在具體業務和公司事務上的放手。

    他的存在，更像是一個“主心骨”和“精神領袖”。

    是易趣系所有事務的“最終裁決者”。

    比如，是否要上馬一個新項目？

    如果公司的管理團隊內部達成一致，郵件報備給隋波，他一般都會簡單回“同意”兩個字。

    如果有爭議，最后到隋波這里，他會拍板，做還是不做，并給出令所有人信服的理由。

    隋波現在只做兩件事:

    第一，給這些管理團隊定目標，季度目標和關鍵任務，年度目標和關鍵任務；

    比如，易趣網在2003年三、四季度，目標是完成交易總額（GMV）36億RMB（B2C業務）。

    關鍵任務有三個：

    擴充品類，與國內前十名銷量的小家電、大家電品牌中的至少5家廠商，簽訂合作協議并上線產品；

    庫存周轉率保持在30天；

    完成100個三、四線城市的布點；

    至于具體怎么做，隋波就不管了……，易趣的管理團隊去搞定！

    第二，緊抓人才和管理。

    隋波不僅在外部去挖大牛，他更注重內部的挖潛。

    尤其是因為現在的易趣系，已經是國內最大的互聯網公司，基本上吸引和匯聚了大量國內目前互聯網行業的精英。

    可以說，很多前世在互聯網江湖中也算有名有姓的牛人，很多此時都還默默無聞的蟄伏在易趣系下面的公司中！

    而且，這些人已經長期接受了易趣的價值觀和文化。

    比起外部的人才，他們對公司忠誠度更高，如果有合適的機會能夠脫穎而出，才能夠真正留下他們。

    所以，隋波會仔細了解下面公司里，管理團隊的每一個人。

    除了向他匯報的總裁、副總裁們之外，再往下的總監、副總監、甚至一些他關注的業務和項目的經理和主管！

    陳永紅為首的人力資源部，會定期將各公司的核心人員、業績突出、價值觀出色人員的履歷和評估報告，直接發給隋波。

    隋波每次和高管團隊開會時，

    對業務方面，只要不出大的偏差，基本上不發表太多意見。

    但是對下面的人員的情況，他就會問的很多，很細。

    他會問到下面中層管理的每個人有什么優點，每個人有什么缺點？

    來評估這些高管們，是否對下面的人才了如指掌。

    如果誰說不上來，隋波就會語重心長的批評他：

    “公司的資本就是人，這些人變好了還是變差了，就是你的經營是虧了還是賺了……

    如果你對下面的經理都報不上名字，不了解他的情況，你怎么能保證他做出好的業績，又怎么指導下面人做事呢？”

    這一招整的很多高管都很慌！

    他們知道隋波重視人才，但不知道會重視到這個程度……

    這樣一來，雖然隋波不直接管理業務。

    但他卻通過對高層和中層核心管理人員的情況了解，將公司的一切，都掌握的清清楚楚！

    同時，這樣還推動了管理團隊在人才培養和管理細節上的提升。

    這也逐漸演變成，易趣系企業文化中很重要的一部分。

    這也是沒辦法。

    中國和硅谷的環境不同，中國公司里的中低層人員，不善于主動發表意見，更多的是被動的接受工作任務。

    如果實行像Google那樣的扁平化管理，自由開放的公司文化，并不現實。

    所以，在人才挖掘和管理上，就必須通過隋波這樣的權威，采用這樣自上而下的方式來推動。

    在隋波的“身體力行”下，很快就有一批內部的人才開始展露頭角……

    比如在百度“鳳巢”部門做研發主管的吳世春和搜索團隊的研發主管陳華，不出意外的話，這兩個就是前世酷訊的創始人（陳華后來還創立了唱吧）；

    比如現在易趣市場營銷部，負責品牌及市場營銷的總監徐雷（京東CEO）。

    徐雷是當初和李欣一起從聯想過來的。

    不過當時他還只是個普通的營銷專員，隋波沒有注意到他。

    直到最近隋波做人才盤點，

    才發現了徐雷這個電商運營方面的大牛，居然一直在眼皮底下！

    這才叫燈下黑啊……

    當然，除了這些隋波有印象的人之外。

    他更看重的，還是很多沒聽過，卻在易趣的體系中表現出了出色的成績的人才！

    前世經歷過大廠工作和自己創業的隋波，非常清楚很多的大牛，其實都是從最初的小白開始的。
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