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    當然，葉世坤整理的這些資料，僅僅是從公司發展和業務創新的層面。

    回歸源豐，絕不簡簡單單是“業務問題”，而是“政治問題”和“人事問題”。

    葉世坤想要真正掌握公司的大權，絕不是僅僅靠向老爺子匯報一套“戰略發展規劃”就能夠解決的。

    更何況，他還曾被公司董事會彈劾，有“敗走麥城”的經歷。

    如果再次回歸，如何在公司里樹立威信，建立權威，掌握權力，需要做的準備工作，必要的手段也是不可或缺的……

    家族企業的二代接班，其實是一件非常復雜的“工程”。

    常規而言，接班人首先面臨的挑戰，就是如何立下戰功、建立威信、馴服那些和第一代創業家共同打天下的“老臣”們。

    所以，接班人有兩樣東西一定要親自抓——業務和財務，能夠在這兩個領域立下戰功，接班人就立于不敗之地。

    同時，還需要平衡“守成”、“除舊”、“布新”三個層面的問題。

    改造是“逆向工程”，對于一個組織龐大僵化、人員老化的企業，不能夠進行由上而下的大手術——尤其是一個初登舞臺的接班人，在沒有戰功和威信的情況下來“動刀”，很容易造成“上有政策、下有對策”的結果。

    鴻海公司“郭語錄”中有“十二字箴言”：訂策略、建組織、布人力、置系統。這四個步驟，是有時間順序關系的。一個新創的事業，首先最重要的就是要決定各種策略；策略定下來以后，才能夠設計有執行力的組織，組織設計好以后才能夠尋找最合適的人才，否則很容易陷入“因人設事”的陷阱里。

    大企業的改革或創新，如果以蓋房子做比喻，“定策略”就像打地基，“建組織”就像承重墻和支柱，“布人力”就像隔間裝潢，“置系統”就是水電瓦斯；

    而要改造老房子時，就要反過來做。

    首先，要把不同事業部門各種不同的管理系統，予以調整或統一，降低整并的難度；然后在執行層引進年輕專業的新血，確保執行的力度；還要建立中階主管的接班人。人事布局到一定程度，然后再做組織的調整或合并。

    改造至此，進行策略改革就順風順水了。

    葉世坤前段時間，曾經看過一篇文章，是講述民國時期，奉系軍閥張作霖是怎么培養“少帥”張學良接班的：
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