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    一些個性獨特，但是天賦奇才的技術人員看中的就是天翼與眾不同的管理，所以樂意來天翼工作。

    這也是這幾年天翼發展非常快速的原因，要不然就算孫祖杰有想法，旗下的技術人員也不一定能搞得出來。

    所以幾年下來，天翼已經形成了自己的企業文化。但是隨著企業規模的擴大，不可避免的出現等級化，出現官僚主義。

    ＩＢＭ出身的執行董事的到來，既帶來了ＩＢＭ高效的技術專利管理和科學的績效管理體制，也把ＩＢＭ一些不足帶了過來。

    所以很快天翼管理層就發現這位執行董事與天翼過往風格的格格不入，得到匯報后，孫祖杰果斷的花重金辭退了這位執行董事。

    適合ＩＢＭ的，不一定適合天翼，必須要有自己的東西。所以這一次來天翼，他對管理體系進行了一番梳理。

    過往的天翼模式，加入ＩＢＭ的一些管理辦法后，孫祖杰又特別提出了給員工自由探索的重要性。

    在８０年代，科技產品的更新換代并不是那么迅速，比如１９７６年發行的天翼一代電腦，到現在還在生產，大量出貨，這簡直是后世難以想象的。

    所以像天翼這樣幾乎年年發行新產品的高科技企業，除了極少數類似索尼這樣的日系企業，其他的實在少之又少。大多是類似ＩＢＭ這樣，研究一款電腦，然后慢慢生產銷售就是。

    但是即便如此，天翼電腦的技術人員空閑的時間還是不少的，必須想辦法把他們這些時間也榨取出來，所以孫祖杰提出了這一條。

    當然他嘴上說說沒用，必須要有制度支持，而且要從上到下統一思想。所以這一次會議，圍繞著孫祖杰這些提議，管理人員們七嘴八舌開始了議論，結合自己的工作實際提出了種種方案。

    孫祖杰點起了這把火之后，則是悄悄的離開了天翼，和鄭飛一起離開了。鄭飛若有所思的問道，“孫總，您說這一套模式能搬到國內來嗎？”

    “這要看情況了，有的可以，有的肯定不行。實際上我這一套模式更多的是參考了咱們搞兩彈一星時期的成功經驗，這些資料你應該也看過。

    以我的看法，高科技企業最好采用扁平式管理，要是哪一天官僚主義起來了，高科技企業也就要走下坡路了。

    等哪一天天翼有這樣的危險，我就會堅決拆分掉，天翼如此，歐派也是如此，沒有自我革命的精神，別想搞好高科技，我希望你能記住這一點。”


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