第(3/3)頁

    顧驁捋順了全部關系后，如是跟米娜說。

    米娜微微點頭，然后想起一個問題，很職業地詢問施瓦茨曼：“那我們買斷了這些品牌的海外擴張權后，投資協議里是否有要求我們的擴張進度表呢？如果我買了后，五年不開店，十年不開店，雪藏起來，他們不能告我，也不能以‘品牌故意不使用’而收回授權吧？”

    施瓦茨曼得意一笑：“這個我們當然都考慮到了，您可以看后面的條款，這些本來就是‘防御性備胎投資’嘛，買的時候就想過雪藏起來的。

    你們放心，美國企業做這種收購競爭對手品牌后、故意雪藏不經營，白白捏著虧錢，把對手在消費者中間的品牌認知度消磨干凈的事情，可是做了幾百幾千次了，美國法律是允許這么干的。”

    施瓦茨曼說的這一招，就跟后世可口可樂打入中國市場后，收購一堆中國國產的老飲料品牌，然后捂著虧本，捂到大家都忘掉、商譽消失，是一個道理。

    從單筆收購來看，可口可樂的收購是收一次虧一次——幾百萬幾千萬把別人的商標品牌買來卻不用，貶值到不值錢，那投資不全部虧到零了嗎？

    可是可口可樂的賬是完全算得過來的，因為它知道，在可口可樂進入中國以前，中國本土牌子靠著先進入市場、靠著物資匱乏沒得選，已經占有了太多廉價獲取的知名度了。要滅掉這些知名度和品牌心智，最好的辦法就是收購雪藏。

    國民大腦對某類消費品牌子的總記憶力是有限的。花一千萬讓十億國民腦子騰出一點空間，忘掉幾個別的牌子，只記住可口可樂，這就是一種無形資產。

    消費品的生意，都是這么做的。

    當然了，前提是你要跟可口可樂一樣，做到這個細分市場的行業第一，確保“消費者每忘掉一個別的牌子，騰出來的腦容量多記住的那個牌子都是你可口可樂”，這你才賺。

    你要是只是行業第二，你是不能用這招的。比如百事可樂要是買了匯源果汁和北冰洋然后雪藏、等消費者把這兩個牌子忘掉。那騰出來的腦容量卻花在了記住可口可樂雪碧芬達上，百事可樂還不得欲哭無淚？

    只有這整個行業的天下和江山，主體部分是你的時，你才能做這種“花錢買一個敵人放著餓死，我也是賺”的商業模式。

    米娜捋了一下顧驁的思路，很快就聽懂了這一點。

    “雪藏沒問題，看來關鍵是我們要做到這個行業在特定市場范圍內的第一名，而且是絕對第一。這樣，任何一個同行的死，才都可以視為我們的賺。

    而對于那些還沒做到行業絕對第一的公司，同行的死就不一定是你的賺了——有可能這個同行是死在行業老大的手上，這時候，你面臨的就是蜀亡而吳孤的局面，是唇亡齒寒。”


    第(3/3)頁