日資企業管理模式介紹

　　經濟全球化的發展使越來越多的日企把中國市場視為必爭之地，而大部分日企日益重視對本土化人才的培養，又為很多人進入日企工作帶來了機會。下面是小編幫大家整理的日資企業管理模式介紹，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　日資企業管理模式介紹

　　1.1 日企特色

　　日企風格受典型日本文化的影響，除了表現為溫和、喜歡合作、細致，還有：

　　中高職位聘人有限

　　日企在國內招聘，一個顯著的特點便是中高職位有限、管理職位不多，招聘職位一般以業務骨干為主，中層經理可能是最高級別，這可能與日資企業樂意培養人的方式有關。但這兩年，隨著日企本土化進程的加快，一些中小型的日企也已經開始招聘部長、副總經理。這給那些有一定工作經驗又想進入日企的人提供機會。

　　據介紹，日資大型企業，如伊藤忠、三井、三菱、住友、丸紅五大商社，招聘職位僅限于業務人員，日本人往往占領這些企業的管理職位，本土人才很難進入高層管理。而在一些中小型的日資工廠和服務類企業，則有可能提供部長類的職位。

　　穩定

　　日企最大的好處是穩定。如果在歐美企業，一旦業績不好，很快會被炒掉---歐美企業的中方中層管理人員被炒是經常的現象。但在日企不會，內部競爭不是很激烈。即使業績停滯不前，只要工作態度好也不會失掉目前的位置，最多升遷得慢一些。日企也不會輕易裁員，公司把裁員當作是公司的一種恥辱。

　　什么事都有人教

　　每個職位上的工作都有"前輩"們的經驗賴以參考，甚至有人會手把手地教你。

　　養人到老

　　在歐美企業里，習慣于當時的勞動全部用錢來支付，而日企則是將員工在職期間的一部分薪水留在退休以后再支付，這樣就保證了公司員工在退休以后仍然有生活上的保證。

　　等級森嚴

　　公司會有一整套比較嚴格的管理模式。比如，員工中有先輩(老員工)和后輩(新員工)之分，后輩要服從命令，無條件。這種非常森嚴的管理制度，讓不熟悉日本文化的人很難感到舒服。

　　培養軟機能

　　歐美企業看重上下關系，如果作為管理層，要知道下屬是誰，向誰匯報。而在日資企業，上下左右關系都看重，不僅要重視上面領導，而且要和同事處好關系。在日企，能夠培養人的軟機能，主要包括人際交往能力和互相幫助等素質。

　　管理很規范

　　外企之所以非常吸引人才，主要緣于外企的規范管理。這對培養初入職場的年輕人的職業態度和職業操守有利，這種職業精神也是一個人在職場上綜合競爭力的一個方面。

　　1.2 日企人才需求

　　最青睞三類人才：

　　應屆生

　　據曾在日企有多年人事工作經驗的馬思宇先生介紹，相對而言，日企更喜歡應屆生，而看重學生的基本素質，這種素質包括學習能力、自控能力、協調能力等。

　　如果一旦進入日企，企業會系統培訓學生的技能，所以，除了一些特殊崗位外，在招聘時一般不要求應聘人的特殊技能。

　　日企招聘鐘愛應屆生。每年的2、3、4月是日資企業集中招收畢業生的旺季。和其他企業不同，日企的一大特點是歡迎應屆大學生加入。某日資IT企業人事經理介紹，公司每年都會去學校直接招聘應屆生，中專、大專、本科學歷都有，只要對方的基礎知識到位，同時接受能力強一些，基本就符合要求。

　　這和日企特殊管理方式是分不開的。日企一般不喜歡那些有工作經驗的人，沒有污點的大學生容易培養，也容易管理。一位日企的HR坦承，日企不接受有過歐美企業經驗的人，原因是他們"很不好帶，融不進日企的文化"。講求紀律性和論資排輩的日企，需要每個員工遵從企業的法則，在這一點上，剛畢業的大學生更適合。

　　日企樂于招收大量大學生的原因還在于他們習慣自己培養人才，而不是隨意挖人，因此，沒有工作經驗的大學生一般會先在企業的底層做起，慢慢積累經驗，一般男生的方向多是銷售助理一類，而女生則偏向行政。在一些技術生產型行業中，日企還會招收一些技術專業的學生，如建筑設計、結構設計等專業。日企的這種思維，使得很多只要具備一定日語能力的應屆生很容易就能在日企找到工作。

　　精通英日語者

　　日企對非技術類人才的日語水平很重視，一般要求2級以上，但是，在歐美化嚴重的日企，工作語言大多數是英語，只有在和總部進行聯絡時才經常使用日語。

　　懂得日本人心理者

　　有一定分析和反應能力，懂得日本人心理，做事恰到好處，這是日企真正想要的人。而能夠如此到位的人才，并非僅僅是日語流利那么簡單。一些在日本呆過的人往往會在日企里十分吃香，正是因為他們掌握了日本人做事的規矩，而日本老板也更喜歡公司里有這樣的員工。

　　1.3 日企薪資狀況

　　總體狀況

　　工資高低男女有別

　　日資企業所有職種的男性工資的中央值與平均值均超過女性。如高級管理職的年薪(凈到手)中，男性的中央值為138，000RMB，女性的中央值為121，600RMB;男性的平均值為179，774RMB，女性的平均值為134，300RMB。由于日資企業中女性多從事助理職務和事務職務，男性在出差和加班較多的營業職務、技術職務、IT職務和專門職務中的比例較高，因此產生了女性工資比男性工資低的結果。實際上日資企業以外的外資企業在職務上配置上較少受到性別的影響。它們的工資一般并非依性別，而是依照職種來決定的。

　　加薪，45歲是道坎

　　男女皆于45歲前達到高峰期，伴隨著年齡(同一職種的任職年數)的增加，工資水平亦相對上揚，特別是25-35歲年齡層的工資漲幅高達到25-30%，這與中間管理層的錄用年齡相一致。45歲以后不論男女工資皆逐漸減少，并未反映日資企業論資排輩的結果。如35歲—39歲的男性的中央值為97，050RMB;40歲—44歲的男性的中央值為101，470RMB;而到了45歲，男性的中央值則為89，700RMB。對于較難適應新環境的這一代人來說，即便經驗豐富，因業績和職位的不同工資差異也相對擴大，轉職的機會也將相對減少。

　　學歷水漲“薪”高

　　隨著學歷的提升，工資水平也相對上揚，學歷與工資間的關系相當顯著。此外，學士、碩士和博士的工資差異化逐漸加溫。此現象與要求專業性的研究職務與專門職務的增加有關。

　　與大專和學士間的差異相比較，學士與碩士間的工資差異更加顯著，碩士學位受到了追捧。這是由于近年來專門職位內容的高度化，及外資企業因本土地化積極錄用高級職位本土人才所產生的結果。特別是物流、服務、高級管理職位等要求專業性和管理性的職種，碩士的工資約為學士工資的2倍。另外，雖然上述職種當中半數出現了高中、中專和大專的工資水平逆轉的現象，但工資的平均低于學士，由此可知學士以上學歷仍為日資企業專門職種的用人基準。

　　職種薪金大比拼

　　銷售職種：日資企業的工資水平相對較高，反映出了日資企業業績的良好狀況。初階職務的跳槽比較頻繁，隨著職位的上升，不同行業間的跳槽現象逐漸減少。營業職務是培養各行專業營業技能的職種，經驗相對重要，高級職位和經理職位的工資也相對較高。

　　市場職種：一般而言，市場職種中高級人才較多，因此工資水平也較高。無論任何國籍的企業工資水平都呈現高水平的狀態，由于積累了經驗的人才在企業間的跳槽現象增加，日資企業也正逐漸錄用具備歐美企業經驗等即戰力的人才。外語能力雖是重要的條件，但專業性與同行業的豐富經驗更越來越受到重視，因此人才十分不足。與其他企業相比，本地企業75分位值的工資水平最高，可見本地企業開始積極錄用高級人才。另外，日資企業可也出現了一些高工資樣本數據，估計是以中國市場為目標的市場開拓、企劃等接近經營判斷業務的本土化正在逐漸推進中。

　　技術職種：日資企業對具備日語能力的技術人才的需求十分旺盛，導致人才嚴重不足。為此，針對日資企業人才，除了技術能力和專業性，日語能力也成為決定工程師工資水平極重要的因素。

　　IT職種：不論是歐美或是日資企業，對兼備專業性和外語能力的人才的需求皆十分旺盛，加上人才不足，中位值和平均值的工資都比較高。另外，積累了經驗的項目經理的工資也偏高，但因由于獨立志向較強，自行創業的情況也較多。

　　職位薪資分析

　　課長級以上人員：

　　日資企業課長級以上人員稅前年現金收入平均值為12.6萬元，是歐美企業經理級以上人員對應收入的54.5%;系長級人員為6萬元，是歐美企業的71.3%;專業技術人員為4.9萬元，是歐美企業的69.2%;普通職員為3.8萬元，是歐美企業的79.8%;工人為1.9萬元，是歐美企業的68.3%。

　　課長級別(部門經理)：

　　部門課長中，銷售課長的平均年現金收入仍處于最高值，為17.2萬元;其次是信息技術課長為13萬元;工程為13.2萬元;最低的為生產管理課長，年現金收入6.3萬元。另外，人力資源和財務課長的年現金收入處于各部門的中間位置，為12.3和10.7萬元左右。

　　系長及主任(部門主管)：

　　關鍵客戶和信息技術系長處于較高位置，平均年現金收入分別達到11.5萬元和10.4萬元;地區銷售系長和銷售行政系長次之，約為9-10萬元之間;財務、人力資源、和行政系長處于中位值，約為6.8萬元左右;倉儲助理系長和生產助理系長年現金收入處于最低位置，平均年現金收入只有3萬元左右。

　　技術工程師：

　　其中高級工程師平均年現金收入最高，可以拿到8.1萬元;高級以下技術工程師在三四萬左右波動，彼此相差不多。

　　復合人才是香餑餑

　　在日資企業中，具備日語能力的復合人才倍受青睞，其工資水平往往高人一等。 如具備日語能力的財會人才在集團融資、資金管理、內部審計等職位的需求十分旺盛。盡管從事財務專業的人才中女性偏多，但考慮到公司內部平衡，不少企業希望由男性擔任此職務，同時又因業務優秀而懂日語的男性財會人才不足，從而導致了工資水平上升。 之前在日資企業中人事只是內部管理甚至是內部服務，而現在在人事作為企業經營決策層的伙伴，在日企中越來越被重視。同時對人事管理人才的需求也不斷增加。另一方面，由于企業普遍對于人事管理人才寄于厚望，在招聘時對人才各方面的要求都非常高，加上日企本身對人事專職培養的落后使得符合要求的人才嚴重不足，供需不平衡十分突出。外語優勢在這個職務上的優勢顯而易見，畢竟能用外語和外籍員工自如地溝通對此職務的幫助非同一般。 伴隨著合規業務的強化，日資企業對于法務人才的需求在近幾年中急劇增加。同時因為律師資格的正規化，有資格的人才也在增加。但是一直以來希望從事企業內部法務的人才卻并不多。能與總公司、海外法人進行交涉的高水平的外語人才及兼備實際經驗的人才不足，此職種的任職年數成了決定工資的要素。 此外，電子、電氣、半導體行業的企業數量較大，對相關人才的需求數量也較大。對人才技術要求較高，所以理科相關專業背景或有相關產品知識并精通日語人才尤其受歡迎，但是由于國內的理科人才一般主修英語，所以日語人才供不應求。理科專業并懂日語的人才，或是日語專業人才，有一定相關經驗者亦很受歡迎。有相關經驗的人才為了追求職業的穩定性，傾向向有實體工廠的企業轉職，一些小型的商社和代理商較難獲得有相關經驗并精通日語的人才。

　　日資企業的預算管理模式

　　日資企業的資金支出管理方式大部分是建立在目標成本管理基礎上的資金支出管理，不敢妄言它可以代表絕大部分日本企業的資金支出管理模式，但管中窺豹還是可見一斑。

　　資金支出預算的事前控制

　　在資金支出管理的背后就是成本控制，日本公司制定成本的順序一般是：先確定或預估市場銷售目標價格，然后進行包括產品定位、產品功能等內容在內的產品設計，之后再進行成本預算確定計劃成本。在新產品設計前制定目標成本，是日本公司成本管理的特點之一。

　　以市場可接受的產品價格為前提，確定產品售價和目標利潤，然后確定目標成本;為保證目標成本的實現需進行全方位的成本控制。在總體目標成本確定后，要么按產品結構進行分解，要么按產品主要功能進行分解，要么按產品成本的形成過程進行分解，要么按產品成本項目結構進行分解，將總目標成本層層分解到生產經營的各環節。在總目標成本的分解過程中，已經界定了生產經營環節的資金支出上限，這樣建立起的資金支出預算就可以實現資金支出的事前管理和控制。

　　資金支出預算的事中管理

　　企業在生產經營中會不可避免地遇到不可測和不可控事件，這樣會對期初以目標成本為基礎確立的資金支出預算產生較大影響。對于這種情況，一般采用總額控制、額度內調節的方式來確保總目標成本的實現，也就是年度資金支出預算的實現。通常采用月度內滾動和季度間滾動進行調整。具體做法參考如下：

　　(一)將本年度資金支出預算按第一季度總數細化分解至1～3月的月度預算，二、三、四季度資金預算編制以季度為單位;

　　(二)將1月資金支出預算分解到1～4周;每周末提交下周資金支出計劃，集團財務部門根據月度資金支出預算予以審核審批;

　　(三)1月第三周資金支出預算執行結束前，根據前3周資金預算執行情況的差異分析和本月資金支出預算總額，調節第4周資金支出預算。同時根據對2月的預測，調整編制2月資金支出預算，并調整第一季度預算總數;

　　(四)根據2月資金預算執行情況的差異分析，調整3月資金支出預算。除前兩個月發生不可測、不可控事件，1、2月實際資金支出總額加上3月資金支出預算額不得超過原第一季度資金支出預算總數的1.2倍;

　　(五)第一季度結束前，根據一季度資金預算執行情況以及對本年度內剩余預算期情況的預測，確定是否需要調整下一季度的季度資金支出預算，同時根據下一季度預算調整情況編制第二季度4～6月月度預算，并確定第二季度預算總額;

　　(六)第二季度結束前根據一、二季度預算執行情況、6月份資金支出預算執行情況，以及對本年度內剩余預算期情況的預測，確定是否需要調整當年的年度預算，同時根據年度預算調整情況編制第三季度7～9月月度預算和第四季度預算總額。第1季度、4月、5月實際資金支出總額加上6月資金支出預算額不得超過原第一、二季度資金支出預算總數的1.2倍;

　　(七)第三、四季度以此類推。最終確保全年資金支出預算不超過全年目標的1.2倍。

　　資金支出預算的事后控制

　　資金支出事后控制只需要包括兩個部分的內容，一個是資金支出預算考核評價;一個是由審計監察部門通過不定期抽查、流程穿行測試等方式對單筆業務的資金支出預算執行控制情況和預算體系的制度有效性實施監控。

　　資金支出預算考核評價主要考評以下三方面內容：

　　對預算單位預算目標的完成情況，即經營業績進行評價;

　　對預算執行部門的評價;

　　對預算管理系統進行評價。

　　借鑒之處

　　通過該類企業資金支出管控方式可以看出，在生產制造型集團企業，加強集團資金支出管控的重點在于使控制有所依據，即在確立資金支出目標值后再進行控制，而這就涉及到了目標值如何確定的問題。日資企業通過建立各子公司目標利潤進而倒逼目標成本，由小(子公司層面)到大(集團公司層面)，通過逐級確定的方式最終確立集團目標利潤和目標成本，從而實現對整個集團的資金支出管控。這正是集團總部通過對整個集團公司內包括所有地區及子公司的資金的有效管理來實現集團資金利用效率最大而成本最低并且風險可控，從而實現整個集團利益最大化的有效途徑。

　　目睹日資企業管理模式所想到的

　　近期因為工作的原因，拜訪了不少企業，也參加了幾次企業經理人培訓課程，有些感想，羅列一下：

　　1、在任何領域都是二八原則，做企業家也是一樣，成功的，失敗的，也符合這個28原則，如同炒股的，炒樓的。

　　2、但是即使是8這部份人，在任何時候，似乎也是理由充份的成功者，他們大都聽不進別人的想法，這也符合，大部份人覺得自己聰明得很，自大大于自信。

　　3、很多人的思想一直停留在幾年前對一些事物的認識上，什么叫企業管理，大部份企業家的認識停留在自以為是的濤濤不絕的作坊描述上。但對自己企業管理中的問題，大都視而不見，而對成功的管理模式及方法，并不愿意去認真效仿。

　　4、我們認為28原則是合理的，毫無疑問，在坐的每一個企業家落入8的概率要大很多，可是大部份人覺得自己是2的這部份人，通過我們對這點的認識，能否大家意識到，我們應學習的東西，遠比我們已經有的知識面要大得多，如果意識到了，就讓我們從虛心學習開始吧，雖然這點我們從小到大都是這樣認為的，只是真正做到的人比較少。

　　5、走出去看一看，這比自己在家里以為自己的管理多么有效率重要得多。

　　上面的內容寫在一些外資企業管理案例描述自前的主要原因，是想讓大家能先有個自知之明，能虛心地看下一些案例，并且能看進去。

　　到日本企業，大都能看到的一個共象是干凈，這點中國企業為什么做不到?

　　很多在做的企業家會認為，這個和企業發展有很大關系么?

　　我們可以舉出無數個小事，這些小事情上，不同的企業做的結果，對這些小事情的重要性的評判都是不一樣的。

　　久而久之，管理好的公司，無疑都是細節做得好的企業，而管理一踏糊涂的企業全是看上去不重要的事做得不怎么樣的。

　　一個細節上能注重管理的企業，流程才有可能清晰，才可能得以執行，能夠有效地運作。而一個細節上都做得不好的企業，是很難有效運做所謂的管理流程的，而做為生產型企業，管理流程又是如此重要。

　　上周去看了一個日本五金塑膠件廠，是給日本汽車廠做配件的，廠區不大，但是干凈明亮，比我們的電子廠要好多了。辦公區的文檔在每個員工的桌子下面都是一大摞，大家可以討論工作，但這僅限于紙面上的討論，但是執行的過程一定是走流程的，所以，時不時地看到員工從桌下拿起一個大的文件夾，然后對著文件進行做業。對于公共的文檔，則是靠墻放著幾個文件柜。

　　走入生產區，設備的擺放密度遠大于國內，但是沒有太多的貨品存放區，這大概和豐田的零庫存思想是一致的，由于設備密度大，實際上就是單位租金的產出多。由于密度大，管理人員的有效監控也就更強了，同時管理人員的勞動強度也降低了。注塑機大都使用了機械手，這種方便使得自動化程度大大增加，同時減少了人員的配置，而工人做的工作主要是對產品的檢驗包裝。和我們的注塑廠還有一點不同的是，他們的加料是自動化加料，而且加料的方式是在車間的頂部再隔一層，在上面那層是加料區，包括對料的一些加溫除濕工序，國內很多注塑廠都是停機加料。

　　其實，上面說的這些都是些小事，但很多的小事加在一起就是一個企業管理者的思想了。

　　企業目前正在實施ERP管理，他們的計劃是將所有的文檔，企業的資源，包括日常易耗品的購入也納入這個ERP，按照日方主管的思想，所有ERP之外的費用，我們一概不批。要將企業的一切費用，一切物品，都封閉在這個ERP中，要讓這個ERP成為公司運作過程的刻錄機，記錄一切與生產管理運作有關的數據。

　　這樣的想法，我們試想一下我們的企業有多少人會想到，不多，因為很多企業主本身什么是ERP也不知道，什么是記錄儀也不知道，那他們如何會理解描述這種管理模式?

　　再換一種想法，就是典型的換位想法，如果你一定認為自己是對的，那么請換位一下，站在對方的角度上想想，多找一下為什么對方對這么做的理由!你找到了理由，也就會否定自己的想法。否則，永遠自大大于自信。

　　日本企業管理有以下特征

　　1.部門負責制

　　日本企業是集體履行職能，而不是個人履行職能。其職能、權限和責任層層分解，終落實到基層的部門。基層部門管理者掌握了工作部署、員工職務調整、教育訓練、人事考核等方面很大的權力。

　　2.終身雇傭制

　　日本員工從學校畢業受雇于一家企業后，若無特殊原因，將在該企業干到退休。企業要對員工長期負責，從工作到生活，從本人到家屬都要關照，在不出現特殊情況時不解雇職工。日本公司遇到危機時首先是從社長開始削減工資，與員工共渡難關。

　　法律限制行業內相互挖人，從而使勞動者缺少另謀職業的機會。而且，法律嚴禁隨意解雇職工，即使情況允許解雇，也必須符合一系列苛刻的條件，包括支付一大筆令雇主難以承受的補償金，從而使解雇職工事實上難以發生。

　　員工因為有了終身雇傭的保障，也會努力效忠企業，兩者相互依存。在日本，“跳槽的員工不是好員工”幾乎成了企業和員工的一種基本理念。如此一來，企業不必擔心人才、技術外流，可放心大膽地把錢花在員工身上。天長日久，這些投資又會成倍地收回。

　　當然，終身雇傭制并沒有覆蓋到所有員工，主要適用于大中型企業從事生產、管理、技術方面的骨干員工，享受終身雇傭制的員工占日本全部員工數的20％～30％。

　　3.年功序列工資制

　　它是依據員工的年齡、工齡、學歷、職務等確定其工資的制度。年功指年齡和在該企業任職的工齡，序列指不同的等級。

　　它以資歷(工齡)作為提薪和晉升的基本依據，意味著職工變換勞動單位要付出沉重代價，因為即使別的企業容納了他，也還得從低一級干起，一切都要從頭開始。而長年連續工作、與企業生死相依則可獲得豐厚報酬。

　　4.按企業組織工會

　　日本企業工會成員僅限于課長以下的職工，一旦晉升為課長，就不再是工會的成員。日本企業工會的主要作用表現是：與資方商議職工福利、工資待遇、生產條件等問題，監督財務狀況，以防止經營者濫用職權損害職工的利益。

　　日本民族滲透著一種特殊的家庭意識，這種家庭式溫情就使工會的目標與管理者的目標一致了。通過工會，把勞資關系改造為家族內部關系，把企業化為一個家族，家族的興衰關系到每個家庭成員，所以每個成員都會為了家族的榮譽和興盛而戰。企業內的各種矛盾也都通過工會在內部解決。管理者也通過工會形式進行“感情投資”，企業的管理者一般都熟悉每個職工的情況，親自參加職工家里的紅白喜事。企業還經常組織運動會、聯歡會、納涼會、懇談會、野餐會和外出旅游等，不僅職工本人參加，職工家屬也應邀參加。

　　日本的工會促進了企業的團結。日本工人運動的一位領袖說：日本企業主好比是父親，工會好比是母親，中層干部好比是小舅子，職工則是能掙錢的兒子。所以，日本企業是一個超穩定的組織。國際經營管理界有一種說法：日本的本事就是將企業辦得像一個家庭。其中工會功不可沒。

　　5.集體決策

　　日本企業的決策是集體決策制度。高層將有待決策的問題向全體員工公開，員工將意見自下而上地逐級上報。高層在盡可能采納大多數的意見后作出終決策。這種決策周期很長，但保證了各有關單位及個人的高度一致，能夠加速執行的過程。

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