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企業(yè)管理模式的實踐意義
企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新源于人才的創(chuàng)新，顯然一切的根本源于人的創(chuàng)造，就企業(yè)發(fā)展與創(chuàng)新而言，經(jīng)常聽到很多企業(yè)家說：現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展陷入兩難境界，是前進，還是保持現(xiàn)狀。企業(yè)沒有辦法保持現(xiàn)狀，企業(yè)要么前行，要么關(guān)掉，可想而知，企業(yè)如何保持呢，不管企業(yè)發(fā)展沉淀了5年、10年、15年還是更久，總之一句話每個階段發(fā)展與創(chuàng)新都是不一樣的，但有一點可以肯定的是，企業(yè)發(fā)展多少年來所沉淀的在這里我稱之為企業(yè)文化，好的可以繼續(xù)發(fā)揚，不好的風(fēng)氣要徹底改變或除掉，這是企業(yè)發(fā)展唯一要做的戰(zhàn)略決定。
因此，這么多年來總結(jié)認為不管企業(yè)是大是小，一個健全的企業(yè)都不離以下這些系統(tǒng)模式，系統(tǒng)模式的重要足以決定企業(yè)發(fā)展能做大能做多強能走多遠。
1、 企業(yè)發(fā)展需要制度系統(tǒng)模式，所謂的制度模式，在360企業(yè)管理與天中量化管理中稱之為《公司制度基本法》;
2、 光有制度系統(tǒng)模式顯然還是不夠的，要有企業(yè)量化管理流程系統(tǒng)模式，簡稱《流程節(jié)點基本法》;
3、 還要有企業(yè)盈利系統(tǒng)模式;簡稱《企業(yè)盈利量化系統(tǒng)》
4、 計劃與目標(biāo)管理系統(tǒng)模式;簡稱《計劃與目標(biāo)量化管理》
5、 企業(yè)文化管理系統(tǒng)模式;簡稱《企業(yè)文化管理量化》
6、 績效管理系統(tǒng)模式等。簡稱《企業(yè)績效量化管理》
誠然每個企業(yè)發(fā)展歷程均有所不同，所以要因地制宜根據(jù)每個企業(yè)與企業(yè)每個階段原來和現(xiàn)狀診斷后進行輔導(dǎo)，以達到標(biāo)本同治的效果，確保企業(yè)發(fā)展基業(yè)常青。
現(xiàn)代企業(yè)管理模式的理論和實踐意義
企業(yè)作為現(xiàn)代社會最具活力、最為典型的組織，是利用原材料和人力資源生產(chǎn)出成果的一個系統(tǒng)，如果它的產(chǎn)出成果要取得卓越的績效，那么就離不開科學(xué)的組織管理。而組織管理的一個重要內(nèi)容就是管理模式。所謂管理模式就是體現(xiàn)組織管理構(gòu)造特征的重要方面。在1870年大型企業(yè)剛剛開始形成之時，還很少有管理者能夠預(yù)見管理模式的重要性，這并非是因為他們?nèi)狈h見，而是因為從來沒有這個概念。在當(dāng)時一直存在于我們周圍的、唯一的大型組織就是軍隊。因此，軍隊的那套命令控制型組織就成了大型企業(yè)的組織管理模式。近百年來，這種由少數(shù)高層人員發(fā)號施令，而眾多底層的員工只能惟命是從的共同模式已經(jīng)隨著社會競爭的激烈而幾乎在頃刻之間發(fā)生了變化。當(dāng)企業(yè)發(fā)生事務(wù)的數(shù)量和復(fù)雜性決不是一個簡單的職能部門、幾個人員所能應(yīng)付時，企業(yè)管理部門自然而然地向“多、全、細”發(fā)展。企業(yè)管理領(lǐng)域?qū)I(yè)的細分體現(xiàn)了大集團、大企業(yè)細化管理的趨勢。龐大的機構(gòu)和細致的分工保證了服務(wù)的質(zhì)量和效率，同時無疑也增加了建立企業(yè)管理模式的需要。
從理論意義上說，組織管理作為一門科學(xué)起源于美國，后來逐漸推廣到歐洲、日本等地，而如今這門學(xué)問已經(jīng)普及全球。無論古典管理理論還是現(xiàn)代管理理論，管理模式一直是管理學(xué)大師和學(xué)者專家們關(guān)注的問題。在古典管理學(xué)中，泰勒、法約爾、韋伯等都論述了組織管理的理論，尤其是韋伯在管理思想中的主要貢獻就是提出了“理性的科層組織體系”，系統(tǒng)地闡述了企業(yè)管理模式的原理，被后人譽為“組織理論之父”，古典組織管理理論至今仍在企業(yè)管理中得到廣泛的應(yīng)用。在現(xiàn)代管理學(xué)中組織理論得到了進一步的發(fā)展，巴納德的組織理論將在古典組織理論的研究向前推進了一大步，他從心理學(xué)和社會學(xué)的角度研究組織管理，提出在組織設(shè)計中管理者是最為重要的因素。西蒙基于計算機在組織管理中廣泛的應(yīng)用，提出組織設(shè)計的任務(wù)就是將組織變成一個由人與計算機合成的組織結(jié)構(gòu)，他們的組織管理思想對后人產(chǎn)生了廣泛的影響。在現(xiàn)代組織理論中對現(xiàn)代企業(yè)管理影響最深刻的莫過于管理學(xué)大師彼得.德魯克。他認為，管理學(xué)由管理工商企業(yè)的理論和實際的各種原則構(gòu)成，它應(yīng)該從企業(yè)管理的實質(zhì)出發(fā)，以大企業(yè)的管理經(jīng)驗為主要研究對象，將其高度概括和理論化，以便于向企業(yè)管理者傳授。德魯克的組織理論成為現(xiàn)代企業(yè)進行組織設(shè)計和選擇管理模式的理論信條。
企業(yè)是一種從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟組織，作為管理者經(jīng)營的實體，自然有著自身的目標(biāo)，在企業(yè)實現(xiàn)其目標(biāo)的過程中，管理者要了解并掌握有關(guān)組織管理的理論知識，這是其進行經(jīng)營活動的基礎(chǔ)。正如管理大師彼得.德魯克所說，管理者有兩項任務(wù)，“其一是管好其營業(yè)，其二是建造其組織。”如果管理者要實現(xiàn)組織目標(biāo)，管理好企業(yè)的經(jīng)營活動，那么，深入研究組織管理理論是必不可少的，而管理模式作為組織管理理論的重要內(nèi)容，更是管理者需要深刻把握并加以應(yīng)用。
從實踐意義來說，企業(yè)組織理論隨著管理科學(xué)的發(fā)展而不斷深化，形成了一系列對企業(yè)管理實踐具有指導(dǎo)意義的管理思想和管理技術(shù)，企業(yè)的管理者對這些管理思想和方法進行學(xué)習(xí)和研究，不僅能提高自己的管理理論水平，而且更重要的是將這些理論用于指導(dǎo)企業(yè)管理的實踐。企業(yè)管理者首先要樹立新的管理理念。傳統(tǒng)的管理理念是以物為本，因此，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中往往體現(xiàn)這種傳統(tǒng)的理念。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中初創(chuàng)時期的企業(yè)大多選擇以物為本的直線制組織結(jié)構(gòu)。這種管理模式隨著企業(yè)發(fā)展，特別是知識經(jīng)濟的發(fā)展越來越顯現(xiàn)出諸多的弊端。而現(xiàn)代組織管理理論越來越強調(diào)以人為本的管理理念，尤其在知識經(jīng)濟的歷史條件下，知識管理的地位得到強化，這種新型管理強調(diào)尊重人才、開發(fā)人才、使用人才的新觀念，充分體現(xiàn)了以人為本的管理新理念，因此，要把這種人本管理理念融入到組織設(shè)計中去，按照人本管理的原則設(shè)計控制-授權(quán)機制，正確處理集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，從而形成以人為本的管理新模式。當(dāng)今的企業(yè)組織不僅規(guī)模擴大，而且日趨復(fù)雜，這就要求管理者努力做好設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和管理模式的工作。只有這樣，才能有效地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。
企業(yè)管理部門是現(xiàn)代企業(yè)重要的職能部門之一，幾乎所有的集團公司總部都設(shè)有龐大的企業(yè)管理部門。隨著集團公司的規(guī)模和業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)管理部門的分工越來越細，涉及的管理領(lǐng)域也越來越寬。企業(yè)分工的細化使更多的人越來越關(guān)注企業(yè)的管理模式對企業(yè)生存和發(fā)展的影響。
企業(yè)管理模式作為企業(yè)內(nèi)部通過設(shè)置管理機構(gòu)的方式或者權(quán)責(zé)分配和人事配備處理本企業(yè)管理事務(wù)的一整套制度的形態(tài)，是市場經(jīng)濟條件下促進企業(yè)依法經(jīng)營管理，有效參與市場競爭和維護自身合法權(quán)益的一項重要管理制度，并且隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深化和中國日益強大的國際地位以及高速發(fā)展的經(jīng)濟而不斷得到重視。世界500強紛紛進駐中國設(shè)立公司，它們都是規(guī)模龐大和業(yè)務(wù)復(fù)雜的大型公司，并且經(jīng)歷了長期的經(jīng)營和發(fā)展壯大過程，也就是說，經(jīng)歷了時間和環(huán)境的考驗，其組織融有效、成熟和先進于一體。而在目前階段，國內(nèi)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式主要由企業(yè)根據(jù)自身情況的需要來進行設(shè)置。
企業(yè)是構(gòu)建和諧社會的重要微觀基礎(chǔ)，從我國企業(yè)制度化建設(shè)的演化進程可見，企業(yè)管理模式受到社會經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)市場化運作水平、專業(yè)人才資源培育、服務(wù)中介組織的發(fā)展等多種因素制約，呈現(xiàn)出兩種發(fā)展途徑：一是量大面廣的中小型企業(yè)，往往沒有設(shè)置專業(yè)的問題隊伍和相應(yīng)的管理機構(gòu)，企業(yè)必須的管理工作，有的由辦公室或綜合管理部門監(jiān)管，有的也設(shè)立專兼職的顧問或?qū)Ｂ毞止苋藛T，甚至專業(yè)性很強的重大事務(wù)則委托社會中介機構(gòu)來完成;另一類是相當(dāng)部分的大企業(yè)大公司，市場競爭的需要和有關(guān)方面的專業(yè)管理要求，隨著企業(yè)管理工作從不斷從初級化到高級化，企業(yè)思維管理模式也日趨成型，并創(chuàng)造出很好的工作經(jīng)驗和成績，隨著企業(yè)制度建設(shè)的推進，企業(yè)現(xiàn)代管理模式日臻完善。
我國加入WTO后 ,從深層次上加速開放潛力巨大的貿(mào)易和投資市場，對集團化企業(yè)而言，有了更多參與國際分工和國際合作的機會，加快了國際化經(jīng)營的步伐。因此，集團化企業(yè)應(yīng)對國際化經(jīng)營的市場競爭挑戰(zhàn)，必然需要研究企業(yè)管理模式，以便提升企業(yè)管理工作水平，從而保證企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級、資本運作和國際化經(jīng)營等提升核心競爭力的戰(zhàn)略措施的順利實施。通過對國內(nèi)外大企業(yè)、大集團內(nèi)部管理模式的分析和比較，可以得出有借鑒意義的經(jīng)驗，所謂“他山之石，可以攻玉”，構(gòu)建和完善集團化企業(yè)管理模式，無疑具有十分重要的現(xiàn)實意義。
我國大多數(shù)集團化運作的企業(yè)基本形成了集中管理的U型模式，盡管近年來一些企業(yè)對這一管理模式的弊端有較清晰的認識，并著手扁平化的改造。具體而言，在管理方面有關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)δ缸庸镜穆氊?zé)作了具體、明確的分工，凡涉及到集團利益的重大事務(wù)由母公司及其職能管理機構(gòu)歸口管理，一般的普通業(yè)務(wù)管理由子公司執(zhí)行。但與國外知名企業(yè)相比，U型管理模式仍然存在改進和發(fā)展的空間。集團化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須明確組織活動的歸類、管理崗位的設(shè)置和崗位之間的正式溝通渠道，要使組織運作起來并使組織各部分的行為能夠與組織的總體目標(biāo)相一致，這不僅需要明確各崗位的權(quán)利和責(zé)任;而且同時需要科學(xué)和有效的權(quán)責(zé)分配和人事配備。從國際上看，組織規(guī)模龐大的集團化企業(yè)，為了有效控制住組織的各個部分，使眾多崗位的行動目標(biāo)和組織整體的行動目標(biāo)不產(chǎn)生矛盾，通常建立起科學(xué)有效的權(quán)責(zé)體系。實際上由于公司的產(chǎn)品、地域和市場的多樣化，母公司高層管理者已經(jīng)無法做好高度的中央控制。這就需要母公司管理者讓出一定的權(quán)利與下級分享，建立相應(yīng)的授權(quán)-控制機制。由于集團化運作的企業(yè)管理的重心有所變化，企業(yè)管理和服務(wù)的領(lǐng)域不斷的擴展，相應(yīng)地，管理機構(gòu)設(shè)置也應(yīng)當(dāng)有所發(fā)展。比如，柯達公司在集團公司總部按照企業(yè)六大業(yè)務(wù)單元設(shè)立下級部門——民用影像組、醫(yī)療影像組、娛樂影像組、專業(yè)影像組、數(shù)碼影像組、商業(yè)影像組。隨著集團化的擴大，企業(yè)事務(wù)的數(shù)量和復(fù)雜性就不是總部管理機構(gòu)和幾個職能部門就能應(yīng)付得了的。建立適合其實際情況的H型管理模式大大提高了職責(zé)的明確性，也提高了企業(yè)管理的質(zhì)量和效率。因此，U型管理模式應(yīng)在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上根據(jù)情況的變化可以借鑒其他管理模式的長處進行改進和完善。
由于現(xiàn)代組織管理上存在的新問題、新情況和新要求，企業(yè)管理者在實踐中有必要進行現(xiàn)代企業(yè)管理模式的創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合方式，這種方式既可以在新的有效整合資源中達到組織目標(biāo)和責(zé)任的全過程管理，也可以在新的具體資源整合和目標(biāo)制定中開展全方位管理。在組織管理中，創(chuàng)新可以表現(xiàn)為一種全新的發(fā)展思路，創(chuàng)新也可以表現(xiàn)為創(chuàng)設(shè)一個新的組織結(jié)構(gòu)或一種新的管理模式，并使之有效地運轉(zhuǎn)。這就是指組織總體資源有效配置實施的新型運營范式，也是指現(xiàn)代企業(yè)的新型管理模式。
企業(yè)管理模式重要嗎
這些年搞咨詢經(jīng)常聽到許多老板口頭上經(jīng)常出現(xiàn)商業(yè)模式、盈利模式這樣的名詞，我也不能免俗，也經(jīng)常在談話中、講課中說道商業(yè)模式、贏利模式。有一天，我突然想搞清楚商業(yè)模式的精確定義、內(nèi)涵、原則，就上網(wǎng)查詢，結(jié)果是查遍了所有關(guān)于商業(yè)模式的信息，還是沒有結(jié)果。我明白了。這是個似乎誰都知道，但誰也說不清楚的問題。
現(xiàn)在的商業(yè)模式是否也是這樣?
我開始留心起來，發(fā)現(xiàn)還真是這樣。現(xiàn)實中，商業(yè)模式、贏利模式、經(jīng)營模式、管理模式、營銷模式的出現(xiàn)頻率非常高，說法也是五花八門的。它的內(nèi)涵是什么，它們之間到底有什么區(qū)別和聯(lián)系，有什么規(guī)律、如何運用?研究它們對我們的企業(yè)到底有什么實際意義?
帶著問題看現(xiàn)實的賓館和餐飲業(yè)，發(fā)現(xiàn)模式還真是無處不在。有一天，麥當(dāng)勞的總裁克羅克到哈佛商學(xué)院講課，問同學(xué)們說：“同學(xué)們，我是做什么的?”大家沖他笑說：“你不就是做快餐的嗎?”“錯了，我是做房地產(chǎn)的。”他說：“如果我不做房地產(chǎn)，僅僅做快餐，麥當(dāng)勞早就關(guān)門倒閉了。”當(dāng)然，麥當(dāng)勞做房地產(chǎn)不是獨立的經(jīng)營項目，而且與快餐緊密結(jié)合在一起的。麥當(dāng)勞在西方是采取特許經(jīng)營的方式，首先把一個精心考察過的店鋪租下來，租期20年，跟房東談好了20年租金不變，然后吸引加盟商，把這個商鋪再租給加盟商，并向每個加盟商加收20%的租金，以后根據(jù)這個地產(chǎn)升值的情況，進行相應(yīng)的遞增。所以，克羅克認為他賺的是地產(chǎn)的錢，而不是快餐的錢。原來麥當(dāng)勞采取的是以快餐吆喝，以地產(chǎn)贏利的商業(yè)模式，其經(jīng)營快餐不單單是為了直接贏利，而是為了招租。真正的贏利來源是房地產(chǎn)的增值帶來的租金差。
好獨特的故事，好獨特的商業(yè)模式!其原點是滿足了客戶的內(nèi)心需求，使客戶得到了很好的服務(wù)(實現(xiàn)客戶價值)，其獨特核心競爭力原來是整合客戶和快餐店的能力，并用真誠服務(wù)來構(gòu)建競爭壁壘。是的，有這樣的模式肯定能成功。
托爾斯泰說：“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。”我們反過來套用——“失敗的企業(yè)大體是相同的，成功的企業(yè)各有各的道路”。
深入研究各種成功和失敗的賓館和餐飲企業(yè)，得出的結(jié)果就是，在經(jīng)歷了要素驅(qū)動與投資驅(qū)動兩個階段之后，中國的賓館和餐飲企業(yè)企業(yè)開始向更高的境界邁進，那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。商業(yè)模式的競爭將是企業(yè)更高形態(tài)的競爭。
商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展方向。商業(yè)模式既是策略也是戰(zhàn)略，所謂戰(zhàn)略就是向何處去的問題，解決的是企業(yè)的發(fā)展方向問題。以往的企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，多是從企業(yè)的自身資源和長處來考慮或是由企業(yè)投資者的一種商業(yè)直覺和靈感來決定，其實這些都是不全面的。
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是由顧客來決定的，顧客在什么方向，市場縫隙在哪里，戰(zhàn)略也就應(yīng)該在哪里。如果放在社會層面來看或者是放在整個產(chǎn)業(yè)鏈來看，企業(yè)的長處未必是長;企業(yè)的短處也未必是短。企業(yè)的發(fā)展方向應(yīng)該是放在能使企業(yè)形成核心競爭能力，能使企業(yè)有獨特生存價值的那個方向。否則，戰(zhàn)略就是錯誤的。龜兔第二次賽跑，迅跑的兔子又輸給了烏龜，因為兔子跑錯了方向。
商業(yè)模式是企業(yè)立足的先決條件。現(xiàn)在已經(jīng)不是企業(yè)靠單一菜品或某種優(yōu)勢就能打天下的時候了，也不是靠著一個小點子或是一次投機就能決勝負的年代了。要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)的贏利，非得靠整體的策劃、系統(tǒng)的安排、整體的力量，即商業(yè)模式的設(shè)計。
對新成立的企業(yè)是這樣，對已經(jīng)成立的企業(yè)更是如此。只有先確定了你的商業(yè)模式，即主要矛盾方面，才能確定其他次要矛盾方面;商業(yè)模式是主體地位，其他都是從屬地位。否則，就是舍本就末，主次顛倒。
商業(yè)模式是解決企業(yè)所有問題的關(guān)鍵，是治本的。我們在現(xiàn)實中發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)反映出來的各方面問題，其實都是商業(yè)模式的問題。如品牌存活力低;效益低下;職工積極性不高;庫存積壓嚴重;資金周轉(zhuǎn)不靈;財務(wù)成本居高不下等等問題，其實就是商業(yè)模式的問題。如同病人一樣，那些都是表面的癥狀。不高明的醫(yī)生，就會腳疼醫(yī)腳，頭疼醫(yī)頭，表面上看好像已經(jīng)痊愈了，其實留下了深層病根。真正高明的醫(yī)生，就不會被表面的現(xiàn)象所蒙騙，而是會由表及里，由淺入深地抓住真正的致病根源，采取治本之術(shù)，徹底解決。商業(yè)模式就是這樣，它解決的是企業(yè)的根本問題。
商業(yè)模式確實是關(guān)系到企業(yè)生死存亡興衰成敗的大事，企業(yè)要想獲得成功就必須從制定成功的商業(yè)模式開始。
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