中層管理者的重要性

　　中層管理者通常被人稱為“黏合劑”，起著承上啟下的作用，是高管和基層員工之間的橋梁。他們負責執(zhí)行公司戰(zhàn)略，推行組織變革，并且推動基層員工積極參與公司建設。

　　但中層管理者也是一個難以發(fā)展和保留的員工群體。根據埃森哲公司2007年對全球中層管理者的調查，20%的中層管理者對其目前所服務的企業(yè)不滿，并且有同等比例的中層管理者表示正在尋找新的工作。其中所提到的主要原因之一就是缺乏發(fā)展前景。

　　對公司而言，中層經理流失的成本也非常高。沃頓商學院負責高層管理教育的副院長托馬斯・科里根指出，一家面臨20%流失率的合伙制公司曾進行過計算，發(fā)現流失率每降低一個百分點，公司合伙人的收益就可以增加8萬美元。“如何吸引、發(fā)展并保留中層管理者是非常重要的工作，一些公司在經歷了慘痛的教訓后才逐漸意識到這個問題。”

　　缺乏發(fā)展前景讓中層選擇離開

　　沃頓商學院高管教育學院的高級研究員、C4咨詢公司的執(zhí)行合伙人簡・法倫稱：“這些中間級別的人員扮演著非常重要的角色。中層經理對戰(zhàn)略和全局進行詮釋和傳達，使這些戰(zhàn)略對基層員工來說更易理解和更適用。”與此同時，中層經理會注意到基層員工的需求，對客戶交流和基層活動進行觀察了解，并且將這些信息反饋給高管。除此之外，他們也是高層管理人員和基層員工之間的“緩沖帶”。

　　既然中層管理者如此重要，那為什么他們會覺得不滿意并且想離開公司呢?一個主要的原因就是缺乏發(fā)展機會，《激情員工：通過滿足員工關鍵需求而獲利》一書的合著者戴維・西洛塔說。“當公司縮減規(guī)模，他們通常會對中層管理者開刀。但即使公司只是發(fā)展停滯不前，中層管理者的發(fā)展機會也很有限。這對他們打擊很大，尤其是那些處于30～40多歲的人。”

　　從外部引進新人――而不是從公司內部提升老員工――也讓中層經理感到“非常失落”，西洛塔說。外部人員的過往工作經驗通常并不比內部人員優(yōu)秀，而且內部員工還對公司有更深入的了解。“并且當有新的管理者加入公司時，他或她經常會對現有的中層管理者持某種看法。這會給工作場所帶來非常有害的影響。”

　　另外，如果使用獵頭公司從公司外找人填補高層職位就會向人們傳達一種信息，即“也許中層經理不應該繼續(xù)呆下去”，科里根說。

　　不管他們是否立志成為CEO，中層經理會需要一個發(fā)展計劃，能讓他們進入另一個更高的級別。科里根補充說：“如果中層經理認識到自己有成長發(fā)展的機會，那么相比于那些將員工固定在某個職位，沒有關于提升的發(fā)展計劃或者相關討論的公司，他們會更愿意留任。有時，即使是平級調動也好，因為那樣可以增加工作經驗。”

　　如果人們并沒有處在一個快速發(fā)展的職業(yè)路徑上，或者他不確定自己未來幾年內是否還會留在這家公司，他們一般更容易被競爭對手所吸引。也許工作就是普普通通，但當看到有新的職業(yè)機會可以為生活帶來更好的平臺，或者可以擁有更好的薪酬時，你也許就會動心。人們現在能更快速地對工作進行對比，并且進行變化的意愿也更加強烈。”

　　與上級、下級、平級相處的挑戰(zhàn)

　　中層經理對工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等。

　　還有一種典型的情況就是中層管理者沒有任何權限，但卻要承擔所有的責任，沃頓商學院管理學教授珍妮佛・穆勒指出。這些經理人必須“在與上層領導打交道上”游刃有余，并且還要“能有效地對下屬施加影響”，她說。“這項任務非常復雜，也容易讓人遇到挫折，因為要實現這個目標通常并不是僅靠彼此之間的關系就能達到。”

　　要在和上級、下級和平級相處之間做到游刃有余是一種情感管理上的挑戰(zhàn)，沃頓商學院管理學教授西格爾・巴薩德補充說。“當出現組織變革時，這點尤為值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無能為力，但你必須將這些變革傳達給自己的下屬，并且讓他們感到自己受到保護和尊重。可是你本人也會受到變革的影響。因為并未參與到變革的設計之中，你也許會感覺到無所適從，但你仍然需要安慰、保護和鼓勵自己的員工。”

　　實際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因為他們需要擔任傳遞的工作――傾聽高層的話語，并且對基層人員做出回應，法倫說。“當你和他們交談時，你會發(fā)現戰(zhàn)略思考是他們最沒有時間進行的工作，他們也通常感到不受賞識，并且被人誤解。”

　　用獎金和激勵之外的手段留住中層

　　鑒于員工流失率所帶來的高成本，以及中層經理在執(zhí)行戰(zhàn)略和變革中所發(fā)揮的重要作用，怎么幫助他們發(fā)展呢?

　　將個人發(fā)展計劃與公司目標聯系在一起，并且提供教育機會，這將在提高員工保持率上發(fā)揮重要作用。這也能讓他們感覺到公司對他們的重視和關心。能定期提供這些機會的公司會發(fā)現他們的員工流失率在降低。

　　但大部分組織并不愿意承認自己忽視了中層管理者。這通常是因為高管人員花費過多的時間在戰(zhàn)略上，尤其是在面對一個快速變化的市場時，科里根表示。“高管將重點放在戰(zhàn)略性行動上，這點我能理解。但他們需要注意不要將所有的時間都花費在那些工作上面。他們必須在中層管理者的發(fā)展和保留上花一些時間。”

　　目前逐漸流行的另一個解決方法就是“指導”，這些員工會集體得到訓練，或者會對他們進行360度評估，并且通過MBTI性格測試這類方式進行自我評估，以了解自己的領導風格。

　　這種集體訓練中，也可能包括學習如何做好一個中層管理者，法倫說，“我們經常建議中層經理首先認識到作為中層管理者的動力和處境，然后不要過度企圖自己能解決來自高層和基層的所有問題。”

　　巴薩德強調說參與也可以是降低流失率的一個關鍵方法。“更多地讓中層管理者參與進來，允許他們參與變革的決策、設計和執(zhí)行，這將加強他們的認同感和主人翁意識。當他們有更多的責任感時，他們也會全力以赴。”

　　溝通是讓中層管理者了解公司新戰(zhàn)略行動的關鍵因素。在沃頓商學院高管教育中心執(zhí)教的喬・瑞恩說：“這將讓中層管理者更切實地了解到他們需要做什么，包括更具體的目標、示例和信息，以讓那些直接與顧客打交道或執(zhí)行流程的員工能了解公司的發(fā)展現狀，以及公司取得突破性發(fā)展所需要進行的工作。”

　　關于保留中層管理者的工具，穆勒提出獎金和激勵手段并不一定那么湊效。“獎金和激勵手段一般是一年一次，或者金額相對不大。”相反，更重要的是能公平對待員工，并且認可他們的貢獻。

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