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中層管理者的作用能力和存在問題
中層管理人員作為企業(yè)的核心人才和中堅力量，是高級管理人員和基層員工之間的橋梁，在企業(yè)中發(fā)揮著承上啟下的作用，是推動企業(yè)發(fā)展的重要力量。下面是小編收集整理的中層管理者的作用能力和存在問題，希望對大家有幫助。
中層管理者的作用能力和存在問題1
一、中層管理者在企業(yè)中的地位和作用
就企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來講，一般企業(yè)的組織都可以分成三個管理層次，即：決策層、中間層和操作層。組織的層次劃分通常呈現(xiàn)為金字塔式，即決策層的管理者少，執(zhí)行層的管理者多一些，操作層的管理者更多。通常我們也稱決策層的管理者為高層管理者，執(zhí)行層的管理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者。
不同層次不同崗位的管理者，在組織運行中扮演著不同的角色。高層管理者最重要的角色是決策角色，確定公司經(jīng)營的大政方針、發(fā)展方向和總體規(guī)劃，掌握政策，制訂公司規(guī)章制度以及進行重要的人事組織及變動等，也就是說，凡屬關(guān)系到公司全局、長遠發(fā)展的重大問題，凡是與外部協(xié)作和市場競爭有關(guān)的重大問題，均由高層管理者處理決策。基層管理者則主要是調(diào)動下屬成員進行團隊合作，組織一線職工努力完成生產(chǎn)計劃和工作任務。而作為中間層次的企業(yè)中層管理者是企業(yè)的中堅力量，則承擔著企業(yè)決策、戰(zhàn)略的執(zhí)行及基層管理者與高層管理者的管理溝通的作用。他們的工作具有既承上啟下，又有獨當一面的特點。中層管理者在企業(yè)中的作用，具體說來體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者
中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的地位。企業(yè)的成功取決正確的決策與有效的執(zhí)行，二者缺一不可。中層管理人員作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者，正逐漸開始被企業(yè)重視和關(guān)注。如何有效發(fā)揮中層管理者的這一作用，提高他們的執(zhí)行能力，已經(jīng)成為關(guān)系到企業(yè)成敗的關(guān)鍵性問題。
2.中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)決策的制定者
由于經(jīng)營規(guī)模的擴大，生產(chǎn)技術(shù)的迅速發(fā)展，生產(chǎn)過程的高度復雜化以及市場競爭的不斷加劇，迫使企業(yè)需要迅速、及時地實施戰(zhàn)略決策。對企業(yè)中的中層管理者來說，不僅要嚴格地執(zhí)行和組織實施企業(yè)高層的決策方案，還要發(fā)揮其作為一位領(lǐng)導人的影響力，通過有效的戰(zhàn)術(shù)決策，提高方案的實施效率和效果，立足于企業(yè)和自己負責部門的全局，實施領(lǐng)導行為以有效地實現(xiàn)企業(yè)的目標。
3.中層管理者是高層管理者和基層管理者之間進行溝通的橋梁
中層管理者在企業(yè)中一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用，另一方面，也負有將基層管理者在實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題向高層管理者進行反饋的職責。
二、中層管理者需要具備的能力和素質(zhì)
1.強勢執(zhí)行力
很多企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的問題。好的經(jīng)營策略需要好的'策劃執(zhí)行，好的執(zhí)行需要好的團隊，好的團隊要有好的中層管理者。執(zhí)行力的強弱，是衡量一個團隊戰(zhàn)斗力強弱的重要依據(jù)，也是中層管理者勝出的一個要素。
個人執(zhí)行力是團隊執(zhí)行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為地方區(qū)域的決策者、領(lǐng)導者，承上啟下，非常重要。
2.細節(jié)中滲透影響力
任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細節(jié)的務實精神，就達不到“舉重若輕”的境界。
如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點的領(lǐng)導則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個成功的領(lǐng)導者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智，把其他成員吸引到自己的周圍，取得別人的信任，引導和影響別人來完成組織目標的人。一個擁有充分影響力的中層領(lǐng)導者，可以在領(lǐng)導崗位上指揮自如、得心應手，帶領(lǐng)隊伍取得良好的成績;相反，一個影響力很弱的領(lǐng)導者，過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導者是不可能在團隊中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導效能的。
3.改善業(yè)務的意識
不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生積極的推動作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳墓。
衡量中層管理者工作成效的標準之一就是要看其個人主動發(fā)起的行動數(shù)量。在這一點上，中層管理者與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在行業(yè)的前列需要真正的努力與積極性。
4.培養(yǎng)他人的能力
韋爾奇認為，企業(yè)的領(lǐng)導應當抽出一定的時間與精力去尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機。他強調(diào)，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，然后完善它們。他堅信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。
沃爾瑪中國區(qū)一位高管認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人才。對中層管理者而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業(yè)，而不是成為惟命是從的機器。
三、企業(yè)中層管理者存在的問題
1.大部分企業(yè)缺乏針對中層管理者的有效管理和激勵機制，而企業(yè)的中層管理者通常具有強烈的自我發(fā)展需求，所以，如果企業(yè)不能通過有效手段滿足他們的這一需求，就很容易造成中層管理人員的流失。而中層管理者的流失會對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的一貫性造成影響。
2.企業(yè)中的中層管理人員普遍缺乏管理經(jīng)驗。中層管理者的來源大多是普通員工，這些員工由于在本部門的業(yè)務工作中表現(xiàn)出色而由技術(shù)骨干提拔起來。這些技術(shù)骨干在公司工作時間長、技術(shù)精湛，是公司內(nèi)最合適的中層管理人員人選。但是他們雖然是基層工作中的佼佼者，卻由于缺乏管理經(jīng)驗，或者不具備管理素質(zhì)，在擔任領(lǐng)導職責時往往顯得力不從心。
3.中層管理者缺乏有效的執(zhí)行能力。企業(yè)的中層管理者缺乏有效的執(zhí)行能力，在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中就會出現(xiàn)決策方案標準漸漸降低，與原標準發(fā)生偏離，或者不能在有效時間內(nèi)完成必要的任務，或者造成企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過程中，力度越來越小，許多工作做得虎頭蛇尾、沒有成效等方面問題。中層管理者執(zhí)行能力的缺乏，將使企業(yè)的成功發(fā)展成為空中樓閣、海市蜃樓。
4.沒能起到良好的溝通橋梁的作用，使政策的制訂者和實施者之間缺乏良好的銜接。造成這一狀況的原因，一方面是由于企業(yè)高層領(lǐng)導缺乏對中層管理者這一作用的認識，在工作中存在“架空”中層管理者的問題;另一方面由于中層管理者溝通和領(lǐng)導能力的欠缺，從而使企業(yè)的溝通渠道不夠暢通，不能做到“上情下達或下情上報”，使企業(yè)的戰(zhàn)略制訂和具體實施這兩項工作發(fā)生脫節(jié)。
中層管理者的作用能力和存在問題2
1、領(lǐng)悟能力
做任何一件事以前，一定要弄清楚上司希望你怎么做，然后以此為目標來把握做事的方向，這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少、活沒少干，但結(jié)果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會事半功倍。
2、計劃能力
執(zhí)行任何計劃都要制定計劃，把各項任務都按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部署來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃上。在計劃的實施及檢討時，要預先掌握關(guān)鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于創(chuàng)造80%的業(yè)績。
3、指揮能力
無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執(zhí)行，仍然無法產(chǎn)生預期的效果，為了使部署有共同的方向可以執(zhí)行制定的計劃，適當?shù)闹笓]是有必要的。指揮部署，首先要考量工作分配，要檢測部署與工作的對應關(guān)系，也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發(fā)部署的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術(shù)，是部署能夠自邁博咨詢指揮。
4、控制能力
控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產(chǎn)生不舒服的感覺，然而企業(yè)的'經(jīng)營有其十分現(xiàn)實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業(yè)造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產(chǎn)生反作用：控制過嚴使部署口服心不服，控制不力則可能現(xiàn)場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部署通過目標管理方式實現(xiàn)自邁博咨詢控制。
5、協(xié)調(diào)能力
任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計劃、在下達適當?shù)拿睢⒉扇”匾目刂疲ぷ骼響樌瓿桑聦嵣希鞴艿拇蟛糠謺r間都必須花在協(xié)調(diào)工作上。協(xié)調(diào)不僅包括內(nèi)部上下級、部門與部門之間的共識協(xié)調(diào)，也包括與外部客戶、關(guān)系單位、競爭對手之間的利益協(xié)調(diào)，任何一方協(xié)調(diào)不好都會影響執(zhí)行計劃的完成。要清楚最好的協(xié)調(diào)關(guān)系就是實現(xiàn)共贏。
6、授權(quán)能力
任何人的能力都是有限的，作為高級經(jīng)理人不能像業(yè)務員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養(yǎng)下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創(chuàng)造機會。孤家寡人是成就不了事業(yè)的。部署是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權(quán)、利，下屬才會有做事的責任感和成就感，要清楚一個部門的人琢磨事，肯定勝過自己一個腦袋琢磨事，這樣下屬得到了激勵，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為。切記成就下屬，就是成就自己。
7、判斷能力
判斷對于一個經(jīng)理人來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營錯綜復雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關(guān)系，從而找到問題的真正癥結(jié)所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉(zhuǎn)機，最后變成良機。
8、創(chuàng)新能力
創(chuàng)新是衡量一個人、一個企業(yè)是否有核心競爭能力的重要標志，要提高執(zhí)行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創(chuàng)新意識，這就需要不斷地學習，而這種學習與大學里那種單純以掌握知識為主的學習是很不一樣的，它要求大家把工作的過程本身當作一個系統(tǒng)的學習過程，不斷地從工作中發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創(chuàng)新邁進的過程。因此，邁博咨詢們做任何一件事都可以認真想一想，有沒有創(chuàng)新的方法使執(zhí)行力的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創(chuàng)新無極限，唯有創(chuàng)新，才能生存。
中層管理者的作用能力和存在問題3
一：中層領(lǐng)導的影響力
決策力可以靠經(jīng)驗、靠助手、靠智慧;領(lǐng)導力和和執(zhí)行力可以靠制度、職責、權(quán)力，只有影響力是靠人格、靠領(lǐng)導者個人的威信、以自己的個人品質(zhì)影響團隊的思想、行為、習慣甚至甚至決策。我們要提高中層領(lǐng)導者的影響力，首先要知道什么是影響力?所謂影響力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現(xiàn)實的影響力。
在組織中，領(lǐng)導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構(gòu)成一個有機的系統(tǒng)，領(lǐng)導者的個性特征和領(lǐng)導藝術(shù)，員工的主觀能動性，領(lǐng)導者與員工之間的積極互動，組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標的制定以及實現(xiàn)的過程都與企業(yè)的領(lǐng)導者本身的領(lǐng)導能力直接相關(guān)。
二：中層領(lǐng)導的學習力
學習力，是指學習的動力、能力和毅力，如果企業(yè)的全體成員能全身心投入并獲得持續(xù)增長的學習力，這個企業(yè)才是學習型組織。對于今天企業(yè)的競爭，大家會說是人才的競爭、資源的競爭等等，但是學習型組織理論告訴我們：企業(yè)競爭爭的是有學習力的人才。道理很簡單，學習力強，幾年以后，不是人才會變成人才，是人才會變成高級人才。選擇學習就是選擇進步，沒有學習力就沒有競爭力，提高學習力就是增強競爭力、領(lǐng)導力、創(chuàng)造力。
作為中層領(lǐng)導者，應該從理論上、實踐中和相互的交流中學習，不僅要注意學習方法，更要有正確的`學習態(tài)度。要學習，就要學自己現(xiàn)在和在可預期的將來需要的東西;要學習，就要學習如何處理已經(jīng)發(fā)生、正在發(fā)生或即將發(fā)生的問題;要學習，就要學習能夠符合企業(yè)實際情況并能在使用中可以行之有效的東西。
對于現(xiàn)在的我們而言，學習已經(jīng)成為不可忽視的一種需要，時間在流轉(zhuǎn)，我們在一天天變老，世界卻在一天天更新，我們與世界的差距在不知不覺間擴大。于是，我們知道自己的生活需要知識的填充，需要知識的完善和積累。所以，學習已經(jīng)成為職場人必須要做的事情—甚至可以說，學習力的競爭成為企業(yè)競爭和個人職場競爭的決定性因素。
三：中層的變革力
變革是不可避免的，很多協(xié)作的、自組織的系統(tǒng)已經(jīng)開始在全球范圍內(nèi)進行轉(zhuǎn)變。作為21世紀的中層領(lǐng)導者必須了解這些系統(tǒng)，了解如何與它們共同致力于成功的跨國界和跨文化協(xié)作——協(xié)作(collaborative)要求更高層次上的思考和溝通，要求理解協(xié)作的核心價值觀以及在全球?qū)哟紊吓c協(xié)作的、自組織的系統(tǒng)合作的原則。
過去的那種“命令和控制”型的CEO很難在當今這種高度互聯(lián)、合作的環(huán)境中生存。“協(xié)作型領(lǐng)導”的論調(diào)到處都是，所謂協(xié)作型領(lǐng)導是指那些情商高、擁有廣泛人脈、通過向追隨自己的人授權(quán)而不是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖進行管理的人。管理大師HerminiaIbarra和MortenT.Hansen認為，這顯然不是你父親那個年代的CEO——那些希望成為協(xié)作型領(lǐng)導者的人需要全新的工具和技術(shù)。
四：中層的協(xié)作力
把組織內(nèi)外的人和觀點連接起來。領(lǐng)導者們應該扮演“全球連接者”的角色，不斷地同員工、客戶、思想領(lǐng)袖以及其他行業(yè)的同僚保持聯(lián)系，并且在組織內(nèi)部分享智慧。“為了將他們所在的組織同更寬廣的世界連接在一起，協(xié)作型領(lǐng)導不僅僅需要同傳統(tǒng)領(lǐng)域建立聯(lián)系——本地俱樂部、行業(yè)協(xié)會、客戶和供應商關(guān)系——他需要更廣泛的聯(lián)系。”
五：中層管理的文化力
大量研究表明擁有不同文化背景的人組成的團隊會比來自同樣背景的人組成的團隊更有智慧。但是識別人才然后將他們?nèi)诤显谝黄鹦纬梢粋�不同種族、性別、文化和年齡階段的團隊則需要特別的領(lǐng)導人才。領(lǐng)導者面對融合多種文化的多國人才團隊，必須掌握跨文化管理的技巧。
如今，企業(yè)面臨的各種挑戰(zhàn)非常復雜，以至于個人或單個組織已經(jīng)很難解決。要想得到一個長期有效的解決方案，不僅需要組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，還需要組織與顧客、供應商、甚至競爭對手之間的協(xié)作。領(lǐng)導者必須通過消除內(nèi)部斗爭和狹隘主義，營造出一種相互協(xié)作的精神，只有實現(xiàn)內(nèi)部的通力合作，才能形成外部的競爭優(yōu)勢。
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