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企業戰略管理基礎
企業戰略管理的基礎它很重要，為什么這么說，戰略對于企業的生存已經變得越來越重要了。有效的管理者都深刻認識到企業戰略計劃對于提高組織績效的作用。下面是小編為你帶來的企業戰略管理基礎，希望對你有所幫助。
一、企業戰略概述
實際上，不同的iqye肯呢個采取完全不同的戰略計劃。在這里，我將戰略計劃分為三個層次：公司層、事業層和職能層。
I公司層戰略
如果一個公司組織擁有多種事業，那么將它需要一種公司層戰略(Corporate-IeveI strategy)，這種戰略尋求回答這樣的問題：我們應當擁有什么樣的事業組合?公司層戰略尋求確定公司應該從事什么事業，以及希望從事什么事業，它決定組織的方向以及每個事業部將在公司中扮演的角色。
II事業層戰略
事業戰略(Business -IeveI strategy)尋求回答這樣的問題：在我們的每一項事業領域里應當如何進行競爭?因此，又被稱為競爭戰略或經營戰略。對于只經營一種事業的小企業，或者是不從事多元化經營的大型組織，事業層戰略與公司層戰略是一回事。對于擁有多種事業的組織，每個經營部門都會有自己的戰略，這種戰略規定該經營單位提供產品和服務，以及向哪些顧客提供產品和服務，等等。當一個組織從事多種不同的事業時。建立戰略事業單位更便于計劃和控制。戰略事業單位(Strategic Business Unit-SBU)代表一種單一的事業或相關的事業組合，每個戰略事業單位應當有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每個戰略事業單位有自己獨立于組織的其他事業單位的戰略。
III職能層戰略
職能層戰略(Functional-level strategy)尋求回答這樣的問題：我們怎么支撐事業層戰略?職能部門如研究與開發、制造、市場營銷、人力資源和財務部門，應當與事業層站酷額保持一致。
二、戰略管理過程
戰略管理(Strategic Management)是一組管理決策和行動，它決定組織的長期績效，戰略管理包含了幾乎所有的基本職能，組織的戰略也存在計劃、組織、實施和控制等環節。
戰略管理對組織的重要性源自于包含了許多管理決策，絕大多數企業當前的重要事件都涉及戰略管理。
�、俅_定組織當前的宗旨、目標和戰略
每個組織都有一個宗旨(Mission)它規定了組織的目的，回答了“我們到底從事的是什么事業?”宗旨表明組織是干什么的，應該干什么。定義企業的宗旨可促使管理者仔細確定企業的產品和范圍。
目標或各項具體目標是在宗旨指導下提出的，它具體規定了組織極其各個部門的經營管理活動在一定時期達到的具體成果。從確定目標起，打掃目標分解，直到最終形成一個目標網絡。
�、诜治霏h境
環境分析是戰略過程的關鍵要素，因為組織的環境在很大程度上規定了管理當局可能的選擇，成功的戰略大多是那些與環境相適應的戰略。
環境分析可以分為一般外部和產業環境。一般外部環境主要包括組織所處在的國家的政治和法律、經濟環境、技術環境、社會文化環境、自然環境等。按照美國戰略管理學家邁克爾·波特的觀點，產業環境可以從供應商、現有競爭對手、潛在進入者、用戶、替代產品生產商五個方面進行分析。每個管理者都需要分析它所處的環境，準確把握環境的變化和發展趨勢及其對組織的重要影響。
�、郯l展機會與威脅
分析了環境之后，管理當局需要評估哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的哪些威脅，捕捉良機，做出正確決策。但是，值得注意的是，即使處于同樣的環境中，由于組織控制的資源不同，可能對某個組織來說是個機會，而對另一組織確實威脅。
�、芊治鼋M織資源
這里的組織資源是指組織內部的資源，即組織的人員擁有什么樣的技巧和能力、組織的資金狀況。公眾對組織的看法等。
�、葑R別優勢和劣勢
分析組織的資源目標是使管理者認識到本組織在資源方面的限制條件，并能識別出組織與眾不同的能力，即決定作為組織競爭的武器的獨特技能和資源。
�、拗匦略u價組織的宗旨和目標
將步驟 ③和步驟 ⑤合并在一起，導致對組織的機會的在評價，通常稱為SWOT分析(SWOT analysis),它把組織優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、機會(Opportunities)、威脅(Threats)、結合在一起，以便組織可能發掘的細分市場。
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高層管理者需要在公司層、事業層、職能層三個層次上分別開發和評價不同的戰略選擇，然后選定一組符合三個層次要求的戰略，使得這三個戰略能夠形成很好的一體化網絡，最好利用組織的資源和充分利用環境的機會。
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將制定的三個層次的戰略在組織中進行恰當地實施，為了順利地實施戰略計劃，應該保證組織結構與戰略之間的匹配，也應該注意分析高層管理者的領導能力等因素對實施戰略的影響。
�、嵩u價結果
在將戰略予以實施之后，應該評價戰略實施的效果如何?需要做哪些調整?
拓展內容：民營企業管理審計的應用基礎
強化內部審計是所有成長型民營企業家的當務之急，成功的民營企業已不滿足于內部審計常規性的工作內容，管理審計發揮著其他管理手段不可替代的作用，其應用基礎前提包括，明確管理審計的實質目標、必須具備的基本條件、必要的審計程序和標準及特殊的技術方法。
管理審計的實質目標
民營企業內部審計機構的建立經歷了不同的發展過程，從內審機構的行政隸屬關系、工作職責權限、工作內容和范圍、審計效果等重要方面都經歷了不同程度的“實驗”過程，在這個艱難的發展過程中，內部審計和民營企業家終于確立了民營企業設立內部審計的目標就是增加企業效益和提高工作效率。
效益和效率可以理解為績效，它來自于過程。企業的運營過程就是一根完整的循序不斷的鏈條，只有健康、高速運轉，過程才能確保創造績效。而過程控制本身是管理職能，不是內部審計的職責，管理審計要求內部審計介入管理又不參與管理，事實上很難嚴格做到。在民營企業內部審計就是醫院里的專職外科門診大夫，僅限于驗病開方，不兼賣藥品和參與手術開刀，以發現風險和轉移風險為己任。內部審計找準切入點和擺正這個位置有三個必要條件應同時具備。第一，高度獨立的體制。最適合國情的內部審計機構應直接受企業的董事長領導，特點是確保獨立性和有效性。第二，內部審計機構應確保有能力履行內部審計職責。第三，能夠實現審計目標——增加效益，提高機構工作效率。
基本條件和主要內容
民營企業內部審計的工作范圍較大且具雜亂感。這是由企業高層高度信任或直接授權所造成的。一般情況下，常規審計很難進入規范化審計程序，企業高層也不關心你內部審計的工作過程，只問結果。這是民營企業內部審計的特點。但就管理審計而言，沒有明確的審計對象和開展內部審計的基本條件，搞管理審計很難操作。一方面很難跳出常規財務審計的圈子，另一方面內部審計很難開創新局面。因此開展管理審計必須解決以下審計環境問題。
1、管理審計面對的是各級職業經理人，其優秀素質的集中表現是較強的管理意識和較高的工作效率。主觀上理解、關心、支持內部審計的時間成本不會過高，工作溝通、配合、減少和解決矛盾都能在一個平臺上順利進行。
2、經營目標和考核認證標準明確。民營企業在經營上具有靈活性。這是因為市場影響企業的生存決定的，在企業內部無論哪個主管、部門、負責人、總經理、總裁都有明確的責任目標和詳盡的考核認證辦法。但是，這種目標和考核認證之間有沒有沖突，考核是否獨立、嚴格進行，有無共同利益在里面是企業所有者最關心的，內部審計職能的實現是解決企業高層最關心問題的最好途徑。
3、內部控制制度健全并不斷得到修正。民營企業的內部控制制度因企業文化和發展規模的不同而存在差別。一般情況下都能圍繞企業效益來制定。但最容易被職業經理人“遺忘”也是企業所有者最關心的問題是內控制度均缺乏“違約條款”或制度輕描淡寫沒有責任承擔者，不具操作性，出了問題或矛盾找不到文字上的東西，往往找不到責任人。這說明制度本身有問題。這是民營企業家最不愿看到的事情。內控制度的不完善就是沒有壓力，這會直接影響企業的效益和機構的工作效率。那么與生產、經營、管理相匹配的內部控制制度這根鏈條是否健全，有無死節、壞節、環節鏈是否有隱患和風險僅靠企業家一人是顧及不到的，靠各“環節”匯報仍存在報喜不報憂之嫌。管理審計的介入就不同了，因為內部審計與運營無直接利益關系，通過內部控制制度符合性測試以及從各種調度會、協調會、總經理辦公會、總裁辦公會、董事會議上反映出來的各種矛盾、沖突、脫節、扯皮等負面信息均能發現內部控制制度的盲區和盲點。個別責任部門和責任人不作為暴露無疑。
4、要有良好的企業文化。民營企業的企業文化的核心是職工的凝聚力，內容包括生存觀、責任感、歸宿感、誠信和企業發展理念。民營企業發展的關鍵首先是老板，其次是能從內心徹底認同該企業文化的合格的稱職的具備高素質的職業經理人團隊。以誠信為前提的充分授權激發出創新的動力，使各級職業經理人時刻銘記民營企業賦予自己的職責和義務。職業經理人要想在民營企業生存和發展就必須具備勇于承擔責任的能力和付出對企業忠誠的代價。
5、要有科學的內部審計標準。管理審計實現最終目的的途徑是通過獨立的評價活動來完成的。在不違反法律的前提下，內部審計要制定重點審計項目的審計標準。主要包括采購成本審計標準、有效生產成本審計標準、資金預算審計標準、應收賬款審計標準、特殊風險審計標準、部門盡責程度審計標準等。
計劃、實施與報告
管理審計必須制定計劃。審計計劃應盡可能編制詳細。經高層批準的審計計劃是來自民營企業的最高指示，應該全部落實。
1、突出重點。管理審計計劃編制前應盡力爭取企業高層，尤其是董事長本人明確（或暗示）的重點風險領域，并將之列為重點對象，切忌自作主張確定非必要重點，即浪費審計資源又勞而無功。
2、明確目標。就是施實管理審計要達到什么目的？審計報告要揭示和反映問題的原因及責任是什么？目標必須具體，不能似是而非。
3、確定工作范圍。管理審計范圍的確定要看被審計對象的信息系統或企業高層所要求的審查深度來定，一般包括以下內容。
（1）重點審計對象的內控制度是否健全？已有的制度是否被有效執行？重要職能部門的工作績效怎樣？
�。�2）財務和經營管理信息資料的真實性。
�。�3）對重點審計對象的考核評價、兌現利益是哪個部門進行的？有無利益關系或職責關聯相容關系？
�。�4）經營者（或項目）的責任經濟目標是否完成，薪資、獎懲是否按規定執行。
實施審計。實施審計的過程就是內部審計機構代表企業所有者對審計對象就審目標進行測試、評估、認證的過程。
報告結果。民營企業管理審計報告最好直接報告給董事長，因為民營企業（非上市公司）90%以上股權或資本都是董事長直接或間接所有。如果董事長認為有必要讓董事會或總裁辦公會重視這份報告，可建議董事長已批轉報告的方式周知或舉行小范圍審計聽證會。管理審計報告的格式不宜統一。根據審計計劃或高層指派就某一項目或某一部門進行審計，報告的重點是明確肯定或明確否定審計對象的風險。突出效益、效率影響，明確原因和責任承擔者，并從內部審計角度提出可操作性審計意見。
審計標準與技術方法
由于內部管理審計建立起來的審計標準不同，其審計的技術方法也存在很大差異。效益標準和效率標準的建立是民營企業從職業經理人量化了的任務指標和部門職責兩大平臺所構成，是確保企業發展的前提條件之一，管理審計的介入就是通過獨特的方法向企業高層提供獨立的客觀保證，從而增加企業價值并提高機構運作的效率。
管理審計的標準和技術方法一般應包括以下幾方面內容。
一、采購成本的審計標準
1、采購計劃標準。從內部審計掌握的信息資源中，審查目標期內的采購計劃總成本是否超過產業公司目標期的生產計劃期內總成本，生產計劃總成本是否超過營銷公司同期銷售目標所需成本。根據各品種的單位成本逐一審核并加權計算采購總成本，扣減有效庫存后編制當期必購物資計劃和采購預算即可作為管理審計的標準。
2、比價標準。民營企業確定供貨商是同過比質比價來進行的。比價會議應該有內部審計人員的參與并在會議決議上簽字負責。報價、比價過程一般在互聯網或各自局域網上進行。原則為隨行就市同質優價，老客戶與新客戶機會均等一視同仁。供貨合同必須報內部審計部門就采購數量、價格、結算辦法、付款方式和違約條款等內容進行審核通過方可蓋章生效。
3、無效庫存標準。所有采購物料均設立庫存時限和不合格物料追究制度。庫存超限或不合格物料一律視為無效庫存，計算損失成本和貨幣的時間價值，落實責任部門和責任承擔者。實行責任上劃，連帶追究制度，即下級責任上級主管負責并與考核、獎懲掛鉤。上級承擔責任后追究連帶責任是其職權范圍內的事。
4、調整計劃標準。市場決定企業生存，民營企業的經營政策有不確定性特點，對審計標準的及時調整必須加強。平衡和解決經營政策變化與內控目標的矛盾關鍵在于決策信息系統的快速反饋。管理審計要憑借總裁會議、董事會決議信息將不確定因素加以分析及時調整審計計劃和審計標準，以免提供非有效信息，人為制造矛盾。
二、有效成本審計標準。民營企業發展到集團化階段，隨著引進先進設備和管理經驗勞動生產率快速提高。
一般情況下，大批量的訂單生產基本上都形成了標準成本定額，為管理審計解剖生產成本提供了基礎。管理審計認為生產成本應區分為有效成本和非有效成本。大批量生產產品開工的第一天。綜合部門就知道批量產品的標準成本（直接材料、人工、變動成本、固定成本）總額。這為管理審計的介入創造了切入點和審計標準。批量產品全部完工或控制期末應產出未產生（廢品損失）的原因、數額就是審計對象，是什么原因？應明確到班組、個人； 產出來的產品經檢驗為不合格不能銷售的產品也必須明確責任；已產出的合格產品在成品庫超限存放占用資金的原因是什么，哪個部門或哪個責任人對此應承擔責任必須明確。問題的原因要區分主客觀因素。主觀原因必須處罰�？陀^原因的背后是否存在職責不清，內控制度銜接有問題，部門之間扯皮等情況。比如設備出了問題應該找出是動力部門問題還是車間操作問題還是維修部門的問題。責任無法落實的，要將損失量化后視同非有效成本上劃到連帶部門的共同上級管理責任人，并由其承擔責任。
三、資金預算審計標準。民營企業的每一分錢都是老板的私人資本，因此實行資金預算制度非常重要。
1、資金預算必須經企業有權批準人的批準方能執行。
2、經批準了的預算收入是否按規定及時到位，不能到位的原因是什么？誰應對此負責。
3、經批準了的預算支出在資金上是否有數量上的保證，資金調撥環節是否暢通，是否存在預算批準了，而資金到不了位影響生產、經營運轉的問題，什么原因，內控制度本身有無漏動，誰應負責任。
4、超預算支出和無預算支出的批準人是誰？有無追加預算的審批手續或最高層授權，內控制度是否還應明確。
四、應收賬款的審計標準
應收賬款的風險管理在民營企業有其鮮明的特點。即對所有應收賬款設立限額和限時制度。比如對同一經銷商所欠貨款超過發貨總額的10%到合同期滿不能劃回，或單筆應收賬款超過45天不能收回即應視為“壞帳”進行風險管理。凡是進入“壞帳”程序的應收賬款不能計算經營業績并與提成、獎勵脫鉤，已發放的獎金、提成均應追回。超過發貨總額30%超過60天仍不能劃回的應收賬款記入營銷公司期間費用落實責任。
五、盡責程度的審計標準
民營企業招聘和重用人才的標準主要有兩方面即誠信和能力。管理審計對各職能部門或其負責人盡責程度的評估認證是站在企業所有者的角度來進行的，其主要形式是設立評估項目打分進行。
1、工作態度。全心全意為企業工作，工作講實效，服從上級并正確向上級報告，精通業務內容，熟練掌握職務要點，正確領會上級指示并全面執行，在規定的時間完成任務。
2、能力。具備獨立工作的能力，良好的溝通能力，崗位創新能力。
3、責任感。任務有排期、工作有計劃，預測過失的可能性，并有預防對策，有勇于主動承擔責任的實際行動，知錯必改。
4、全局觀念，不以我為中心，突出部門協調，一切以企業利益為中心，一切為了顧客，一切為了市場。
5、忠誠。對企業忠誠，知恩企業所有者，與企業共存亡。
職能部門盡責程度的評估是一項非常嚴肅的工作，實施過程中應與人事、監察部門共同進行。重點是那些內部控制制度不健全，或沒有嚴格執行內控制度的部門，民營企業提倡在職須盡責，無功就是過，盡責程度達不到要求的部門負責人必將被淘汰。
六、特殊風險審計標準。
民營企業許多領域的行動都存在多種可能的結果，其未來的財務后果是不肯定的，這就是風險。管理審計關注的風險應包括對外項目投資回報率偏低；現金凈流量達不到預期值；證券投資負收益或虧損；重要合同漏洞；訴訟失販；經營者（總經理或總裁）不能履行職責；目標利潤實現不了；決策失誤等。民營企業特殊風險一般來源于高層決策，實施特殊風險評估、認證的前提是企業最高層或董事長本人對內部審計的高度信任才具現實意義。一般情況下，沒有直接授權不要全面介入。
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