企業文化對企業戰略的影響

　　企業文化建設對于提升企業管理水平、規范員工行為、增強企業凝聚力起著不可替代的作用，企業文化對企業戰略的影響，具體表現在那些方面，我們一起來看看!

　　企業文化對企業戰略的影響

　　1.1企業文化是企業戰略發展的基石

　　人這一最關鍵的生產力構成了形成企業最原始的整體素質的集合體，這個集合體也使得企業文化在根本和整體上具有理念取向和現實意義。戴維斯認為：“企業文化是企業生存和發展的理念，是企業的核心價值觀念的體現，其規定了人們的基本思維模式和基本行為模式，是用于支撐和調節企業價值鏈并始終處于支配地位的有機體。”企業戰略發展受到企業經營理念的制約，僅僅是企業在刻意謀劃其最終價值取向以及體現其以人為本的精神。企業文化的提升和塑造與企業戰略的規劃、實施與發展必須保持一致。所以，“企業文化是企業戰略發展的基礎。”

　　1.2企業文化為企業戰略提供成功的動力

　　企業戰略實施與發展獲得成功的必要條件之一就是企業文化的建設與創新。要形成企業全體成員共同擁有的價值觀念以及道德標準就必須具備優秀的企業文化，并且這種文化能夠突顯企業的特色。而且企業制定獨一無二、別具一格的戰略也需要鮮明個性的企業文化。企業文化是企業對環境、能力、經驗的吸收與整合，也是企業中被企業全體員工廣泛接納的思維方式、價值觀念與行為準則的體現，是企業具備能夠適應環境變化以及能夠延續發展的能力。如上文提到，如果一個企業文化特色具有鮮明性，那么它的特殊性就表現為全體員工的價值觀念，這使得企業可以形成與眾不同、獨一無二的企業戰略以及為戰略發展提供最原始的動力，并為其成功奠定了基礎。

　　1.3企業文化是戰略實施的關鍵

　　現實的市場環境中，每個企業無論規模如何在其不斷的發展過程中都會逐漸形成自己鮮明的道德觀與價值觀，從而使企業形成一種可以推動企業發展壯大并且逐漸實現企業自身戰略目標的凝聚力。正是由于企業文化具有凝聚、激勵、塑造、推動等作用，當企業戰略制定以后，員工的熱情會得到激發，企業成員的思想和意志會得到統一，全體成員會為了企業戰略目標而進行積極有效的配合，他們會為了實現這個目標而進行持續不懈的努力與奮斗，從而有效地貫徹和發展了企業戰略。　

　　2.1企業文化對企業戰略發展的基石作用

　　企業文化對企業戰略起著基石的作用，為其發展提供正確的指導思想。目前在激烈的市場競爭中，一些企業能夠從弱到強成為行業的領頭羊的主客觀原因雖然很多，但是共同點就是：這些出色企業的戰略發展基礎都是企業自身要求的企業文化和順應市場經濟發展。就像海爾的成功正是由于海爾的戰略發展是建立在全體成員的、全方位的海爾文化基礎之上是一樣的。所以認為企業文化是企業發展的靈魂，而全體員工的價值觀則是企業文化的核心。

　　2.2企業文化對企業戰略的助推器作用

　　企業文化對企業的戰略發展起著助推器的作用，尤如火箭發射中的發動機。企業員工可以從企業文化中得到明確的指導，企業員工之間的凝聚力得到增強。企業文化教育員工要有端正的態度和行為，能幫助員工規范其行為態度，使員工從心底接受企業規章制度的管理，而企業所期望的員工行為則由規范來引導。從這個方面來說，企業具有統一的制度行為可以減少在戰略發展過程中出現的人員摩擦和溝通成本，從財力、人力、物力上節省企業成本，實現了資源的合理分配和利用，對整個企業的經營具有促進作用，使得整個企業戰略的發展得到加快。

　　2.3企業文化對企業戰略發展的聚合力作用

　　企業文化不僅對企業戰略起著強勁的助推力作用使得企業的戰略目標建立在堅實的基礎之上，而且對企業戰略還起著顯著的聚合力作用。企業文化可以讓員工相信企業的經營理念，員工也為了實現自己的人生目標，為集體的利益考慮，積極為企業做貢獻。當員工完全認同企業所制定的經營理念時，他們也會將自己的人生價值融入到企業的未來發展中，員工會從集體認同的價值觀中獲得極大的滿足感，然而這種滿足感也可以增加員工更多的信心。這樣他們就會積極的為企業服務，會全心全意地建設企業。同樣也會使員工產生一種群體意識，并與企業形成統一的思想，使成員的步伐一致。如果一個企業全體員工認同并且擁有了這個企業所形成的獨特的企業文化的核心――價值觀，那么它將會發掘出全體員工中的巨大潛，使其形成巨大的凝聚力，而且會爆發出驚人的力量。

　　企業文化對企業戰略的影響

　　1.企業價值觀通過員工的行為得到體現。

　　我們知道，一個企業堅持什么、反對什么，根本上由其核心價值觀來決定。一個將盈利放在第一位的企業，當市場需求與企業利益發生沖突時，其首選的行為肯定是維護企業的利益。而企業文化的核心就是企業的價值觀，這種價值觀的直接表達就是所有員工的行為方式。

　　然而，人類正確的思想觀念、處事方式和行為習慣不完全是天生的，更多的是來源于后天培養。人的一生就是一個不斷改變思想觀念、思維方式和行為方式的過程。在企業里，正是可以通過企業文化來塑造員工的行為，最終才能使員工成為符合企業發展的優秀人才，自覺自愿地為企業發展做出最大的貢獻。

　　海爾文化建設是從禁止隨地小便的13條制度、揮動大錘砸不合格的冰箱開始，堅持用先進的制度文化塑造員工行為，使他們在實踐中逐步領悟海爾文化的深層要求，促進他們自覺主動的落實企業價值觀、執行理念、職業理念，從而提高了海爾的核心競爭力。

　　2.企業文化為員工行為提供明確的導向。

　　前兩年市面上流行的一本叫《笑著離開惠普》的管理類暢銷書，該書由原惠普中國區決策委員會成員高建華先生所著。惠普是一家有著良好而深厚文化底蘊的國際化公司，曾連續多年被中國相關機構和媒體評為最受尊敬的在華外資企業�；萜展�司連續多年的業績增長與其企業文化建設密不可分。惠普非常重視的一點就是讓離開惠普公司的員工能主動講惠普的好，這一點與許多國內公司形成鮮明對比。一家公司能讓離開的員工繼續說好，可見其文化對員工的導向性作用達到何種程度!

　　一家文化導向鮮明的公司必然會有著鮮明的性格特征，而這種公司的員工其一切言行舉止自然而然的會打上企業的烙印，而這種烙印無疑由企業文化的導向所形成。

　　3.優秀的企業文化會明顯提高員工的工作績效。

　　企業文化滲透于企業的組織結構、規章制度和員工行為之中，是現代企業的靈魂和持久動力，其對員工和社會所具有的導向作用、約束作用、凝聚作用、激勵作用、調適作用、輻射作用等綜合作用的結果，能引導員工的行為取向，能把企業員工的行為動機引導到企業目標上來，為解決企業目標與個人目標、領導者與被領導者之間的矛盾，開辟出一條現實可行的道路，從而會大大減少企業內耗，提高員工的工作績效，并不斷向社會發散和輻射各種企業信息，使人們對企業的名稱、標識、產品、服務等有一個較為完整的認識，從而有助于企業在公眾中樹立良好的企業形象，增強企業的美譽度和消費者對其的信任度。

　　國內的乳液龍頭蒙牛公司通過短短幾年時間取得了業績的持續增長，并不是其所有的員工都優秀于同行，而更在于其優秀的企業文化大大的激發出了普通員工的工作熱情!

　　4.以績效為導向的企業文化會為成長型的中國企業提供鮮明的價值導向。

　　我們說，任何一家企業，只有盈利，才能取得更加長遠的發展，也才能更好的規劃未來，因此盈利是對一家正常發展企業的最基本要求，也即對于一名合格的企業家來講，保持企業盈利是其最基本的道德品質。從價值創造的角度來看，占據大量社會資源卻持續虧損的企業就沒有存在的必要。這也是幾年前國家調控宏觀政策，并通過“國退民進”策略連續引導國企改制的主要因素之一。

　　然而，要想保持企業的持續盈利，就必須在企業內部建立一種明顯的以績效為導向的企業文化。任何一件工作，雖然過程很關鍵，但結果更重要。在實踐中，我們常常碰到這樣的案例，企業高級管理人員在評判基層銷售經理的工作時，看到該員工雖然業績沒做上去，但在其工作匯報中，會出現大量的促銷活動圖片，無疑，這些圖片都是其工作過程的記錄，最后管理人員就會認為該經理雖然業績不好，但也做了大量工作，沒有功勞也應該有苦勞，因此就給一個不獎不罰的評判結果。這樣做的結果是會導致整個團隊的戰斗力逐漸下降，最終必然會影響到企業的績效。我們的觀點是，對于一名合格的員工來講，若占據并花費了大量的企業資源，但最終未達成應有的績效，就必須要接受處罰，只有這樣，才能提供一種明確的企業文化導向，為整個團隊績效的持續改善打下基礎。因此在資源相對有限、但競爭又日趨激烈的中國市場，只有倡導以績效作為主要衡量標準的文化理念，才是大量成長型企業業績持續增長的基本保障。

　　因此，不同的企業文化，會提供不同的員工行為導向，只有優秀的企業文化才能塑造出令企業和社會均滿意的員工行為。

　　企業文化對企業戰略的影響

　　CPM系統的有效性因企業而異。一些成功企業的CPM能夠很好地協調員工工作與企業目標，并為他們提供必要的反饋以提升其績效，但其他企業的CPM系統卻不能做到。

　　哪些因素可能影響CPM系統的有效性？技術支持自然是其中的一個因素，但績效型的文化――重視員工、績效、透明度與負責度的文化――才是系統發揮作用的關鍵。技術對于CPM的成功實施非常重要，它能夠為員工提供方式手段――而不是與之相反。

　　本文將探討上述標準對企業發揮CPM系統作用的影響。

　　成熟度建模

　　提高CPM系統效度的方法之一是采用成熟度模型，這種工具旨在幫助企業管理變更。它由兩部分組成：衡量標準與成熟度指數。衡量標準是指企業認為相關范圍的大小。成熟度指數則針對每種衡量標準列出了企業逐步理想化的特點。最后，成熟度矩陣利用二維表示法結合衡量標準與成熟度指數，按照企業在成熟度指數中的得分最終揭示企業在每種標準方面的典型表現。成功使用成熟度模型的關鍵在于納入一整套衡量標準。

　　Dresner的績效型文化成熟度模型（見表格）針對六種績效型文化標準提出了四種成熟度。在最低的層面“充斥混亂”，分裂與無序隨處可見。在第二個層面“部門優化”，部門之間幾乎沒有合作往來。第三個層面是“績效型文化萌芽”。在這個層面，部門之間開始跨職能合作，并開始專注于共同的企業使命。最后，在最高的層面“實現績效文化”，企業作為一個單一的、凝聚的整體進行思考、制定戰略、規劃、分析和實施。

　　企業可通過多種方式利用成熟度模型：它既可以作為基準測試工具用于對比企業和同業，或是在企業內部之間進行比較；也可作為行動優先級框架用于確定改進的意義，以及評估績效型文化建設進度。

　　我們一直在研究高效CPM系統的特點，Dresner在績效型文化成熟度模型中提出的六條標準提供了一種分類方法。雖然這個模型的大部分內容都非常直觀且言之成理，但我們仍然希望在研究中對其有效性進行測試。我們必須回答以下問題：

　　Dresner模型中的績效是否反映了提高績效管理所必需的關鍵性控制程序？成熟度各階段所描述的績效水平是否按照從低到高的順序準確描述了與各層面相匹配的績效？

　　帶著這兩個問題，我們進行了一次網絡調查。我們向受訪者提問：他們所在的組織是否從CPM系統中獲得重大利益？近60%的受訪者表示同意，或至少在某種程度上同意，其所在組織從CPM系統獲得重大利益。

　　雖然大部分公司都認為從中獲得了重大利益，這一點確實讓人歡欣鼓舞，但同時我們也要注意到，還有相當數量的組織認為CPM系統未能給他們帶來任何重大好處。哪些因素對這些組織CPM系統的成功（和失�。┰斐闪擞绊懀繛榱苏业竭@個問題的答案，我們將分析Dresner績效文化模型六條標準對CPM系統效率的影響。

　　與使命和愿景一致

　　組織的使命與愿景應清晰明確，這樣才能使相關人員了解自己的行動是在支持還是背離它們。一些組織制定了企業目標以幫助員工了解其愿景，并協調一致地為所有部門甚至個人制定目標，使其與企業目標保持一致。另外一些組織則允許部門單獨制定與使命和愿景一致的目標。這種做法有時效果較好，有時則不盡如人意。

　　我們要求受訪者按照四個成熟度等級對企業在“與使命和愿景一致”方面的表現進行評價。企業在這一方面的成熟度存在較大差異，表明“企業使命和愿景定義清晰明確，但不是每個人都表示贊同并為之努力”的企業比例最高。

　　根據對受訪者的調查，顯示了受訪者眼中“與使命和遠景一致”成熟度與“從CPM系統獲益”之間的關聯程度。我們的研究證實了如下觀點：隨著組織特別是企業層面“與使命和遠景一致”成熟度的提高，它們將更可能從CPM系統中獲得好處。

　　透明度與負責度

　　為了培養績效型文化，企業需要在內部進一步提高透明度和負責度。這就意味著需要完整、準確、及時地披露各領域乃至整個企業的信息。同時，管理人員也需要對其行動進行報告和解釋，并對行動后果負責。

　　由此，我們可以得出結論：組織內的負責度與透明度越高，越可能從CPM系統獲益。

　　利用洞察，采取行動

　　企業對內部系統（通常為CPM系統）收集的數據和信息以及客戶反饋進行分析后可得到深洞察，但除非加以利用、采取相應行動，否則洞察就毫無價值。某公司設計了一種新玩具，并確定某個人群對這種玩具的需求很大（洞察）；但除非該公司在此洞察的基礎上采取行動（針對該人群開展營銷和銷售），否則不會從洞察中獲益（提高銷售額）。能夠完成這個過程的組織，一般被稱為“學習型組織”。

　　通過對受訪者的調查，我們證實了公司在如何應對新信息方面的規范指導方針越詳細，員工對指導方針的遵守程度越高，企業從CPM系統獲益的可能性也就更大。 沖突解決

　　對數據的普遍信任

　　在很多組織中，由于存在多個互相沖突的數據源，所以“真相不止一個”。比如，可能有多個ERP系統，它們對數據元素的定義和跟蹤方式不同，或者同一數據從ERP系統提取的時間點不同。缺少統一的數據集，會造成員工對數據失去信任。而受訪者對這個問題的回答也大相徑庭：10%的受訪者表示在公司內數據普遍不被信任；31%表示數據通常不被信任；50%表示數據通常被信任；9%表示數據普遍被信任。

　　對數據缺乏信任，可能對決策造成不利影響，這一點非常重要。我們對“信任數據”和“從CPM系統中獲益”之間的關系進行了調查分析。首先，我們詢問了受訪者在多大程度上信任數據，并分析了這種信任與“從CPM系統中獲益”的關系。結果有好有壞。與普遍不信任數據的組織相比，存在多個互相沖突的數據源的組織從CPM系統中獲益的可能更低；信任數據的組織則更可能從CPM系統中獲益。

　　哪怕是通常信任數據的組織也遠比不信任數據的組織更容易從CPM系統中獲益。對這種結果的一個解釋是，如果支撐CPM系統的數據不被信任，CPM系統的效果就會大打折扣。這種解釋對“普遍信任數據”的企業而言同樣成立，其中81%的受訪者表示能夠從CPM系統中獲益。

　　信息的可用性和及時性

　　信息的可用性和及時性是指能否在需要時輕松檢索最新的信息。對于及時做出準確商業決策的公司而言，數據為CPM系統所用的速度必須與組織和決策背景相適應。某些公司甚至已經做到接近實時；而另外一些公司可能每天、每周更新數據，甚至頻率更低。我們發現，“擁有及時準確的信息”與組織能否從CPM系統獲益大體上成正相關關系，也就是說，一個組織越是能夠輕松訪問及時準確的信息，就越可能從CPM系統獲益。

　　六條標準的重要性到底如何

　　前面我們詳細描述了績效成熟度模型六條標準與“從CPM系統獲益”之間的關系，但這些關系的重要性可能依然難以理解。為了體現這種重要性，我們以“獲得重大利益”的一致程度作為因變量，以成熟度模型中的六條標準作為自變量，進行了一次方差分析。

　　我們發現，六條標準中有以下三條非常重要：組織是否與其使命和愿景保持一致，透明度和負責度如何，以及組織能否有效解決沖突。而利用洞察采取行動、對數據的普遍信任，以及信息的可用性和及時性重要性相對稍低。

　　我們還發現，通常情況下，企業在影響最大的方面反而成熟度越低。從企業平均情況來看，在三個最重要的標準中，有兩個（透明度和責任度、沖突解決）只達到成熟度二級，剩下的一個（與使命一致）達到了三級。此外，企業平均成熟度最高（第4級）的方面，即“信息的可用性和及時性”卻是重要性最低的。

　　當組織部署新的CPM系統或對現有系統進行改進時，其企業文化在CPM能否達到應有效果方面將發揮至關重要的作用。因此，企業非常有必要了解自己的文化以及如何引導其發展。對企業而言，掌握績效型文化標準的成熟度，和致力于成效最大的方面的進步同樣重要。如果一個組織了解這些因素并且知道如何采取相應行動，就能建立起績效型文化，并從企業績效管理系統中獲益。管理會計師通常在CPM系統的設計中扮演主要角色，他們能夠將對本文所述重要特點的理解整合到系統中，從而幫助企業成功實施此類系統。

　　企業文化對企業戰略的影響

　　企業文化與戰略是相互影響的。當一個企業在實施一個新的戰略時，企業組織架構、工作流程等各種組織要素就會相應發生變化，從而引起企業文化的改變；企業高層管理者必須及時進行企業文化的變革，最終使新戰略與職工的價值觀念達成一致。

　　同樣，由于組織架構、流程等這些組織要素的改變而帶來的企業文化的變化也一樣會影響著戰略的實施，這時企業就要根據自身的文化來考慮變革現有的戰略。新戰略的實施需要文化的支持，同時文化也引導著戰略的實施，兩者不可分離，相互影響。

　　一般來說，企業要實施新的戰略，組織要素必定會發生重大變化，而這種變化大多與目前的企業文化不相適應，或受到現有文化的強有力的抵制。

　　在企業戰略與文化不相適應的情況下，企業在處理兩者關系時，可以根據企業內部各種組織要素的變化與企業內部文化潛在關系作為分析變量，制作出戰略與企業文化的分析管理圖，使得企業文化與戰略相匹配。

　　然而大量的研究表明，企業新的經營戰略往往是企業外部環境作用的結果，是由市場力量驅動并受到競爭力量支配的。

　　所以企業為了自身長遠利益，往往難以為了迎合企業現有文化而將企業新戰略修訂成為與企業現有文化相一致的戰略。

　　在這種情況下，企業必須重建企業文化來使其與新戰略相適應。但每個企業的文化各有其自身的特點，是組織記憶的結果，一旦形成則不易改變，有著極強大的慣性。

　　為了保證新戰略的實施，企業不得不痛下決心改變企業現有文化。企業文化的急劇改變將會沖擊企業正常生產經營次序，引發混亂，同樣對企業戰略的實施是不利的。

　　從戰略實施的角度來看，企業文化不僅為實施企業戰略服務，也會制約企業戰略的實施。在企業文化轉型過程中注意鑒別現有文化中哪些方面對新的戰略實施是有利的，予以保留；哪些會形成阻力，應堅決摒棄，從而順利實現企業新、舊文化的平穩過度和戰略的有效實施。所以企業內部新舊文化的更替和協調是戰略實施獲得成功的保證。

　　綜上所述，企業文化和戰略態勢的選擇是一種動態平衡的過程，企業文化建設離不開企業的發展戰略，而企業選擇、實施的戰略也不可避免地要考慮企業文化的影響，它們之間是相互影響相互促進的。

　　對于尚未進行發展戰略規劃的企業來說，企業文化建設的首要任務之一，就是要勾勒出企業發展戰略的輪廓，或者制定企業的發展戰略，并以此作為文化建設的基本依據。

　　企業文化對企業戰略的影響

　　一個企業，不管它是屬于哪種類型，影響員工行為的都有三種力量——制度、管理和文化。這三個東西從不同的側面影響著組織的個體行為及其結果，它們互相配合、缺一不可。

　　第一種力量：制度。

　　不管企業大小，首先必須建立制度。我國古人云：沒有規矩無以成方圓。就算是兩個人合伙開公司，也要約法三章，對不對？何況對于一個人數眾多的公司，假如沒有了制度，怎能保證大家步調一致？

　　這里說的制度包括兩方面的內容：一是行為準則，即應該做什么、不應該作什么；二是工作標準，即應該怎樣做，包括崗位作業標準及業務流程。前者是強制性的，后者是指導性的，兩者應當互相配合，相輔相成。

　　第二種力量：管理，具體的講是指員工上司即主管的管理行為。

　　一個企業有了制度和程序，難道就能運作起來了么？顯然不是，當然還需要組織各階位上的管理人員發揮作用才行。

　　主管的管理功能大概主要有兩個：一個是控制，一個是指導�？刂剖侵�，主管人員依照公司目標、制度、標準和程序，對部屬的工作進行安排和監控，使部屬的工作在預期的范圍內進行運作，以期達成工作目標。當然只懂得控制的主管算不上一個稱職的好主管，一個稱職的主管還應當懂得指導。指導包括兩方面的含義，一是指導部屬怎樣正確地執行標準規范以及提高員工的工作技能；二是例外事務的調整與指導。我們應當懂得，制度和標準是死的，而現場的情況是瞬息萬變的，有的時候如果按照“標準”做就可能發生問題，這時應當怎么辦？員工只可以按規定做，而主管則應當依據經驗和“例外法則”（譬如公司核心價值觀、客戶導向或趨利弊害原則等等）作出判斷，對部屬的行動做出調整和指導，這才是正確的做法。

　　第三種力量：文化即企業文化。

　　對企業文化無論怎樣的下定義其實都并不重要，重要的是如何正確的看待和運用才是最重要的。筆者在這里必須澄清一個錯誤的觀念，在管理界許多的專家主張說，構建企業制度和企業文化是大企業的事情，這完全是一個誤導。一個民族的文化是那個民族精神和物質文明的傳承，同樣的道理，一家公司的文化當然是這家公司精神物質文明的傳承。企業文化不是寫在墻上或者是文件的表達形式，而是看不見、摸不著但感覺得到的東西，不管你是否承認，它都是客觀存在的，而且無時不刻地在影響著每一個組織成員的行為�？陀^事實是，好的企業文化氛圍給企業以好的導向，不好的企業文化則會給企業帶來負面影響，或更有甚者可能會毀掉一個企業。老子說，一言能興邦也能毀國。而且，形成一個企業文化的主導因素是這家企業老板的價值觀、習慣與修養，所謂一個企業的文化就是老板文化，我認為是有一定道理的。

　　三種力量中，制度和管理是有形力量，文化是無形力量；制度是基礎是硬件，文化是動力是軟件，管理是橋梁，制度和文化透過管理（人）發揮作用；制度、管理、文化就是一個系統，它們互相配合、共同發揮作用、缺一不可。我們忽略了哪種力量的存在和影響都將是不明智的。重要的是，我們要認知和承認它們的存在，而且，根據自己企業的情況，用心構建這個系統，通過不斷實踐、調整，以實現三者的最佳動態的配合，這才是我們的管理者所需要考慮的。

　　制度、管理、文化是管理員工的三種力量，同時也是企業管理的三個層次。

　　制度是企業管理的低層次，執行的對象主要是企業的基層員工，因為基層員工的管理職能是作業。員工按照規章或規范做事情，規規矩矩，人眾才能步調一致，產品才能減少差異，工作才能減少失誤，才能達成工作目標。一個企業必須管理制度化，但制度化的管理絕對不是好的管理，這是中國式管理之父曾仕強教授的觀點，我贊同。因此僅有制度化的管理遠遠不夠，還必須有管理和文化相配套。

　　管理的中級形式就是企業的干部即主管人員所實施的管理，這也說明管理是干部的職責。老板一般不應當直接干涉或參與管理，否則干部將無所適從，公司運作將發生混亂。

　　文化是企業管理的高級形式，這是因為企業文化靠老板發起，是老板的責任而不是干部的責任。請試想一下，一家公司的企業文化建設，脫離了老板，沒有的老板的認同、參與和支持，僅憑著人力資源部門在咨詢師的指導在那里窮搗鼓，無疑是徒勞無功的，必將使得企業文化建設走入死胡同。

　　認識了這些道理，了解了事實真相，管理就變的輕松愉快而有效率了。

　　企業文化對企業戰略的影響

　　■以企業文化內涵為基礎，幫助新員工建立良好的心理狀態

　　員工與企業之間有個不斷磨合的過程，包含從溝通到融入的整個過程，這個過程是企業幫助新員工適應企業文化的過程。在這個過程中，員工渴望獲取企業的真實信息，從而形成對企業的客觀認識，從而來判斷企業的環境&文化是否適合自己的職業發展需求。有內涵文化的企業必為員工的未來規劃提供堅實的基礎，這樣有助于新員工更快地了解企業和了解他人，也有助于員工樹立對工作的信心，能夠盡快融入團隊，從而幫助新員工少走彎路，能降低員工的抱怨風險和員工的挫折感。

　　■構建以人為本、學習和合作的企業文化?

　　首先，企業要構建“以人為本”有助于員工自身發展的文化機制，尊重每一位員工，重視員工的開放性和自主性，提供寬松的環境氛圍和良好的制度保障以幫助員工發揮其能力。其次，企業要將自身建立為一個學習型的組織，不斷促進企業和員工持續的學習的能力，并營造一個有利于學習的環境，造就學習型的團隊和個人，從而增強員工的專業知識含量和企業的創新能力，并鼓勵員工的創新型行為。最后，企業要建立合作型文化，不斷培養和加強員工的團隊精神，創造環境去鼓勵員工與他人合作，促進團隊合作的行為和精神。

　　■企業文化通過影響員工心理狀態而作用于企業全面

　　如前所述，企業文化不僅是企業的風氣和內部氛圍，更是一種管理方式，對企業的各個方面都發揮著作用，影響著企業的全局。企業文化通過影響員工理念、心理狀態，決定著員工行為，最終也決定著企業命運。一般認為，良好的企業文化在以下幾個方面會投射到員工心理上。

　　員工認同企業目標，相信企業目標已整合了個人目標，企業和個人有著較強的利益一致性；相信企業的公平性，確信自己的能力和貢獻會在企業中得到正確的評價和得到合理的報酬；確信自己在企業中會擁有一定的培訓和晉升等發展機會。員工對企業因信任而在心理上產生一種自豪感和歸屬感，對企業和同事心理上有認同感，彼此感覺融洽，樂于共事，能夠相互支持和體諒。

　　企業文化是企業的靈魂，是員工思想、行為的依據，是企業實現持續發展和員工個人成長進步的精神紐帶。其實質是以企業價值和企業管理哲學為核心，凝聚著員工歸屬感、創造性和積極性的人本管理理論。良好的企業文化，會使得員工與企業有著一致的奮斗目標，幫助員工樹立主人翁意識，能增強員工對企業的責任感和歸屬感，并引導員工增強風險意識、危機意識、市場意識、競爭意識和團隊意識，激發員工不斷積極進取。并用企業文化來約束自己的言行，用行動來維護企業形象，實現公司的良性管理，從而實現企業的可持續發展。

　　企業文化對企業戰略的影響 1

　　一、企業文化結構

　　企業文化結構就是企業的整體和每個部分之間的關系，以及每個部分之間關系所產生的相互影響。第一是表層的物質文化。表層物質文化實際上市企業精神文化內涵的總和，它凝聚著企業整個的生產過程，當中還包含了實體性的文化設施。這是企業文化的最表層部分，根據直覺來掌握企業不同的文化底蘊。第二是淺層物質文化。企業的工作人員在進行生產經營的過程中，不論是學習還是娛樂都會產生各種不同的活動文化，這種文化業代表著一個企業的精神面貌和整體作風，同時也表示著企業的一種精神。第三是中層制度文化。制度文化也就是企業發展中所形成的企業精神，是企業價值觀等意識形態所形成的制度和組成機構，更加真實的體現出了企業的整體水平。第四是深層的精神文化。精神文化石一個企業生產中的文化內涵觀念，同時也是企業文化的中心點。在企業文化結構中，物質文化是基礎，行為文化則是對企業的動態反應，制度文化對企業有著一定的約束能力，精神文化則是真正的靈魂。

　　二、企業文化對企業創新方式的影響

　�。ㄒ唬┢髽I精神所起到的影響

　　企業精神在企業的理念中是重要的組成部分，同時也是企業文化的靈魂和核心內容，企業精神支配著企業的多個方面內容在不斷地前行。此外，它也是一個企業中文化的精髓所在，對企業的活動和協調等都有著重要的意義。企業精神文化的組成包含了很多內容，在這當中最讓人重視的就是人的創新思維方式，只有對創新思維方式加以重視，才能真正的形成企業精神文化構成系統。在當前，市場環境如此激烈的條件下，企業怎樣實現在觀念和技術等方面的創新，決定了企業能否在市場中得以立足，并健康的發展下去。而創新的實現一定要依靠現代科學手段和不斷創新的思維方式。只有在思維方式得到了創新，才能以此來形成全新的企業理念，從而實現創新。企業的精神文化內容主要包含了：競爭意識、創新意識、危機意識和主體意識等，這些都為企業的創新烙上了深深的烙印，如果不進行創新，那么這些內容的存在將變得毫無意義。

　�。ǘ�）企業制度文化所起到的影響

　　企業的制度文化當中包括了企業管理制度、企業領導制度以及企業組織結構這三個方面。只有建立起了完善的制度，才能保障企業的正常發展和運作。企業領導制度制約著企業管理的各個方面，而創新業是在企業的`領導制度下來發展的，因此將會受到一定的限制。企業的組織結構，是為了幫助企業實現預期制定的目標來建立的相關制度。組織機構是不是能夠適應企業的發展變革和創新，將會對企業的生產和發展造成明顯的影響。因為每個企業的組織形式都會有所不同，因此對企業的創新目標所產生的影響也會出現不同。企業的管理制度是在企業的生產和管理過程中最重要的制度，帶有一定的強制性義務，同時保障員工的利益和企業的目標實現。企業管理制度的完善和科學性對企業創新目標的實現有著重要的影響，要有科學的制度才能進一步的保障企業發展。

　�。ㄈ�）企業行為文化所起到的影響

　　所謂企業行為文化指的就是在企業的生產經營過程中，所產生的人際關系交往的活動文化，創新文化活動是企業行為的必經之路，只有不斷地進行創新，才能逐漸的使企業文化內涵得到豐富，同時帶動企業行為的其他層面進行更新。此外，企業的行為文化是以動態的形式存在的，是創造其他文化的活動。企業中不斷地創新文化活動，能夠充分的體現出企業行為文化的動態性。此外，也能有效的提升企業創新行為的活躍性。帶動企業的人際交往活動，同時不斷地豐富其他娛樂活動，形成一個良好的循環模式。

　�。ㄋ模┢髽I物質文化所起到的影響

　　企業物質文化是企業在生產經營過程中所創作出的各種物質文化，包括了企業的產品、生產環境和企業廣告等。主要以一種物質形態存在的企業文化。這些物質文化是企業與社會溝通中顧客最先了解到也是最先接觸到的，是社會對企業的最初評價。產品能滿足消費者的一定需要，無論消費者購買的是企業文化還是產品的使用價值等，都包含了企業的文化價值。尤其是在當今市場競爭激烈的環境下，產品在本質上的差距越來越小，要想提升產品的家孩子，就一定要在產品的附加價值上做出努力。只有不斷地對產品結構進行創新，運用各種不同的方式來取悅顧客，才能實現產品的發展，從而推動企業的創新發展。企業的形象是企業文化的象征，因此要不斷地進行企業容貌上的創新，給人帶來一種不同的企業精神面貌。此外，企業的環境對企業員工的工作態度和工作質量有著重要的影響。擺脫傳統的勞動環境思想，為員工營造出全新的環境，使員工每天面對工作都能有良好的心情，從而真正的提升工作效率和質量。例如：在工作中為員工播放一些輕音樂或者適當的安排休息時間，調動員工工作的積極性。

　　三、結語

　　隨著我國經濟的快速發展，企業所面對的競爭壓力也越來越大，人們逐漸對企業文化態度發生了改變，對此只有不斷地創新企業，才能提升企業的價值，使企業在行業中屹立不倒，并長久、健康的發展。

　　企業文化對企業戰略的影響

　　一個現代企業，是否擁有優秀的文化品質和深厚的文化底蘊，決定企業在新時代下的生存空間，直接影響企業的興盛衰微。21世紀經濟賽局在很大程度上取決于“文化力”的較量。沒有文化，就沒有現代企業。北京金色農華種業科技有限公司陽慶華總裁在接受記者采訪時說，是指導企業發展的行動綱領。

　　企業文化對于現代企業如此重要，那么企業文化究竟是什么？

　　要解釋企業文化要首先了解什么是企業以及現代企業包含那些要素�！捌髽I”是什么？

　　“企”是企圖，“業”是事業，就是一個團隊遵循共同的價值觀，為共同目標而奮斗的經濟組織：“公司”的“公”是大家，“司”是責任，就是企業要為客戶、員工、行業、社會、國家承擔責任：“利潤”是利益別人，潤澤自己，是公司為客戶創造價值的回報，也是更好地為客戶服務的基礎：“文化”中“文”即公司制度，“化”即員工行為。

　　什么是企業文化？

　　有人認為價值觀是企業文化，企業精神是企業文化，企業經營理念是企業文化；也有人認為價值觀、企業精神、經營理念等總和是企業文化；這些解釋都是不全面的。所謂企業文化，是指企業在長期的生存和發展中所形成的為企業多數成員所共同遵循的基本信念、價值標準和行為規范。

　　企業文化是企業的魂，文化建設的標桿有軍旅文化、宗教文化等。宗教文化有很多地方值得我們去學習和研究，如給教徒傳承的神圣感、敬畏感、虔誠感、信仰等，企業文化就是要讓企業中的每一個人喜歡上所從事的行業，把自己交給自己所從事的事業。

　　企業文化包括哪些內容，又有哪些顯著特征呢？

　　文化由以下三個相互作用的層次組成：最外層是物質層，是可以觀察到的組織結構和組織過程等；中間一層是支持性價值觀，包括了戰略、目標、質量意識、指導哲學等；最里面的核心部分則是基本的潛意識假定，是組織成員潛意識的一些信仰、直覺、思想、感覺等，被統稱為“沙因文化模型”（“剝洋蔥”模型）。

　　根據沙因模型，企業文化建設內容分為以下四個層次：

　　一是物質文化，是產品和各種物質設施等構成的器物文化，包括產品、服務，生產環境、企業容貌、企業建筑、企業廣告、產品包裝與設計等；

　　二是行為文化，員工在生產經營及學習娛樂活動中產生的活動文化，包括企業行為的規范、人際關系的規范、公共關系的規范、服務行為規范等；

　　三是制度文化，企業制度文化是企業為實現自身目標對員工的行為給予一定限制的文化，包括企業領導體制、企業組織機構、企業管理制度；

　　四是精神文化，即企業生產經營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念，包括企業精神、企業經營哲學、企業道德、企業價值觀念、企業風貌等。

　　企業文化顯著特征包括獨特性、繼承性、相融性、人本性、整體性和創新性。

　　企業文化包含如此多的內容，那么作為一個企業的領導者，該怎樣建設企業文化？

　　企業管理者首先要明確自己的職責是搭班子、定戰略、帶隊伍、建文化。領導者建設企業文化需要從三個層次著力：明確理念、系統思考、親力親為。

　　第一，明確理念需要確定核心理念、內容及相互關系。

　　企業理念的確定需要有以下幾個方面：企業宗旨與使命，企業存在的價值及其作為經濟單位對社會的貢獻；企業愿景與目標，愿景是企業更高層次的追求，介于信仰與追求之間，是企業的中期追求，類似于人們常說的理想，目標是組織所期望的成果；價值觀，關于什么值得或者重要的信念，一個人或一個群體認為重要的原則或標準；企業管理哲學，企業在經營管理過程中提升的世界觀和方法論，是企業在處理人與人（雇主與雇員，管理者與被管理者、消費者與生產者，企業利益與職工利益、企業利益與社會利益、局部利益與整體利益、當前利益與長遠利益、企業與企業之間的相互利益）、人與物關系上形成的意識形態和文化現象。

　　理念的來源主要來自三個方面：動力、障礙、創新。動力：回顧歷史，企業成功的源動力是什么？需要在思想層面保留什么樣的思想精華？需要繼承哪些優良傳統？障礙：總結過去，展望未來，哪些是企業在未來發展中的障礙？我們需要倡導什么？創新：企業未來的成功靠什么？面臨競爭環境的不斷變化，在實現戰略目標過程中，企業文化要吸納進什么樣的理念思想，企業文化要有哪些創新？如何創新？

　　第二，關于系統性思考。

　　按文化建設的深入程度不同將企業文化建設分為基礎建設階段、文化落地階段、文化管理階段，對各個階段的企業文化工作方式和內容作充分的研究，從而可以針對不同階段對企業文化的需求提供相應的解決方案。

　　基礎建設解決的是“從無到有”的問題。為企業提煉出自身優秀的企業文化基因，為企業未來發展提出企業文化提升的方向，并且清晰表達，形成相應的理念體系、行為體系、視覺體系。

　　文化落地解決的是“從有到用”的問題。通過宣貫、培訓、植入，達到員工對企業文化認知和認同；通過制度與企業文化的匹配，落實企業文化的價值主張，讓員工相信企業按文化的要求開展工作；通過文化PK、訓練營等方式，幫助員工改變自己的行為模式。

　　文化管理解決的是“從用到效”的問題。真正體現出企業文化引領管理、為企業創造高績效，堅持用價值觀進行管理、積極開展主題文化建設和建立文化測評機制，達到員工的高度認同、自主管理、自我實現。

　　第三，關于親力親為。

　　做一個文化導向型領導者應讓員工了解本單位、部門的發展前景、經營理念和發展目標，向員工解釋所做工作的意義，給員工指明奮斗目標和前進方向，經常與員工一起分析大家的工作對總體目標的影響；與員工打交道的過程中，會考慮員工個人的實際情況，愿意幫助員工解決生活和家庭方面的難題，經常與員工溝通交流，以了解員工的工作、生活和家庭情況，耐心地教導員工，為員工答疑解惑，真誠地為他（她）們的發展提建議；注重創造條件，讓員工發揮自己的特長。

　　文化建設親力親為領導者要做好幾個方面：一、溝通傳理念，通過正式與非正式，口頭與筆頭的溝通。二、選人看品行，誰選，怎樣選？評價候選人做好工作的能力，而不是得到工作的能力。三、育人重思想，明確什么是“思想”，明確如何育人，學習教練技術。四、言行樹榜樣，了解執行型領導的七條基本行為：了解你的企業和你的員工；堅持以事實為基礎；確立明確的目標和實現目標的先后順序；跟進，目標確定后有行動加以落實；對執行者進行獎勵；提高員工能力和素質；了解你自己。

　　領導者深植文化有六種機制：一是日常注意、評價、控制什么；二是對關鍵事件和危機事件如何反應；三是如何分配資源；四是率身垂范，教育，訓練；五是如何分配獎勵和地位；六是如何招募、選拔、提拔、開除人員。

　　文化建設是長期的過程，領導者要通過“四入”途徑，即入眼、入腦、如心、入行系統執行。

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