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營銷績效倍增的4大步驟3個方向
中國企業大部分的營銷管理還不夠成熟,只要將PDCA應用于營銷管理中,通過持續不斷地對管理過程的各個點進行優化,最后這些互為獨立又同屬一個整體的各個點,完成質變、量變又質變的過程,就可使管理更上一層樓,從而取得競爭的優勢。成功是模式的結果、模式又是思想的結果,因此,只要不斷使用PDCA的方法,即便在經營環境發生巨大變化的情況下,也一定會找到新的更為適合的模式。
流程與應用
第一步:計劃(Plan)
在營銷管理過程之中,需要做的計劃有五年計劃、三年計劃、一年計劃,而且還會再細分為月計劃、周計劃甚至日計劃,營銷組織的各個單元,也需要制定各類計劃。還有新品上市計劃、年度促銷計劃等,計劃無處不在。
計劃嚴密的重要性,從來都沒有人懷疑,然而實際操作過程之中,很多人認為標準的營銷計劃模板,只是走過場、完成老板交待的任務,或認為是迂腐的八股文——業績到底是做出來的,而不是計劃出來的。于是,每到一年的年終,對照上一年的營銷計劃,當老板要求對照有哪一些實現了,哪一些沒有實現時,才會發現營銷計劃與現實差異之巨大,并且,也因為計劃的預算未做充分,造成營銷任務無力完成,往往受管理層及財務控制的種種約束,彼此間信任難以維系。而且,正是因為營銷太過重要,所以絕對不能只由營銷部來做。正確的做法是,應該將“營銷計劃”的格式固化起來,任何人如果要改變格式,那么,應該提出極為充分的優化理由,方可以變動。
第二步:執行(Do)
計劃制定之后,就是執行,有銷售過程之中的拜訪八步驟、路線拜訪、面對面溝通、生動化陳列、連鎖超市的賣入談判等。
即便是營銷公司,營銷管理也絕非獨立于企業正常運轉之外,它往往需要財務、采購、生產、管理層等各個方面的配合,并且營銷組織內容,也有銷售部、市場部之間的配合,各銷售小組織之間的配合等。那么,如何來配合,這個就是應該形成流程和制度,以便使這種協調的效果得以固化下來,并且在實際過程之中,通過處理問題的效率,加以不斷優化,以提升組織運營的效率。企業的組織協調,在企業和市場環境風平浪靜的時候,從來沒有人感覺到有多么重要,而當企業發生問題的時候,大家才會痛心疾首地發覺,企業從未在“協調”上有所認識,甚至基本的準備也沒有,企業一直以來,完全是在“裸奔”。
第三步:檢查(Check)
在營銷過程之中的檢查,包括上級對下級執行工作的檢查、公司督查部對各職能部的督查、市場部對營銷費用在渠道上的使用檢查,還有協同拜訪的跟線訪問等。
要確保計劃的達成,檢查的效果體現在幾個方面:其一,計劃是否被有力執行?很多偉大計劃的破產往往是由于在檢查環節的放松,導致執行的放任。管理先哲講的一點沒錯:員工不是你讓他們做什么就做什么,而是你檢查考核他們做什么,他們才做什么。其二,檢查的必要,是發現計劃可優化的部分,比如新情況的變化引起執行環境的變化、可能導致的方向的偏離、新機會的產生、資源配備的失衡、新方法的產生等,我們甚至可以說檢查是計劃的第二生命。
第四步:處理(Action)
發現問題后的處理,有兩個方向,一個是糾正不規范的行為,另一個是糾正計劃本身存在的問題,這些最后都會形成反饋報告,并最終形成新的制度和執行文本。
在市場營銷過程之中,對比銷售部,市場部似乎在PDCA的應用上更為關鍵。由于市場部的職能是決定企業營銷方向,以及涉及大量費用的投入,細節上如果考慮存在偏差,那么,銷售執行上面就存在諸多問題,同時,也會造成更多金錢、時間、人力的巨大損失。一般來說,企業的管理者往往對于員工工資、費用盯得非常緊,可是從財務報表上來看,真正用在人身上的費用,只占企業總費用的大約4%,而營銷費用則為10%~20%。大量的事實表明,營銷過程之中花掉的營銷費用浪費的程度會達到5%甚至更多。如果反復進行PDCA的分析回顧,那么,這種浪費則會降低到3%以下。
調整與方向
方向一:管理維持(持續式)
有很多企業,在年終進行盤點的時候,總覺得當年營銷管理的不如意,是由于沒有更好的方法所致,因此,每每思考如何采取變革,或是在來年的經營之中,采用新的手段,而到了來年,這些新的手段又覺得不夠好,或灰心失望,或繼續尋找新的方法,而企業員工則在不斷的變化之中,漸漸變成了邯鄲學步,最終反而不知道應該如何走下去了。
營銷管理,即便是在最成功的企業,也往往是由扎實的基本功來取得勝利。因此,企業出現問題,首先應該反思的是企業自己制定的營銷管理系統,是否被切實和徹底地執行。通用、強生和寶潔這些世界級的企業,絕不相信銷售人員提出這樣那樣的理由,即便是是由于市場大環境不好或者消費者購買力有限。它們寧愿相信,這和營銷計劃是否真正被有效地執行有關。因此,它們采取的確保業績的管控方法是一線調查。一線調查,可以通過兩種方式進行:其一是通過主管人員與下階執行人員共同進行銷售協同拜訪;其二是主管人員進行實地暗訪。
方向二:管理創新(漸進式)
管理創新,是在形成了固有的營銷管理體系的基礎之中,對現在系統進行優化的結果,這種結果對原有系統,有繼承,也有發展,往往帶來上下一氣的舒適氣氛,推進起來也較為順利。有許多公司的市場部主管,會要求市場部的各成員,不斷地制定各種眼花繚亂的促銷方案,因為,他們面臨一個問題,如果促銷一停,那么銷量也就停止了。而如果繼續用以前的方案,他們可能因此會認為方案過時。
在廣州名道顧問對洽洽瓜子實施的培訓中,我們發現洽洽瓜子的許多促銷活動,是以主體色為黃色的不干膠標簽貼在外包裝正面來進行的,對比正常的包裝,也顯得醒目和突出,快速消費品行業這么做的企業非常多,企業也使用了很久,大家覺得并無不妥。經過我們的啟發,洽洽瓜子的產品負責人漸漸明白,如果將黃色活動告示直接印在外包裝物原來貼不干膠的地方,會和原來貼不干膠活動通知一樣醒目,并且還會節省大量的費用,并節約了“貼不干膠”這個動作所花的工時,這些費用全部在這一個小小的改動之下被節省出來。
方向三:管理變革(激進式)
當企業的發展長期陷入停滯或者想突破行業成長模式的局限時,就需要管理變革來進行了。無論是“欲練神功,必先自宮”的決心,還是壯士斷腕的勇氣,都是決意改變命運的管理者所做的決斷。管理的變革,通常是借由外力或外腦的參與來完成革命性突破的,如郭士納空降IBM;或由極為了解企業深層情況的新上任的領導人發起,如杰克•韋爾奇在通用掌權;或由智庫對企業的貼身輔導完成,如麥肯錫對康師傅的輔導。
1998年7月以前,康師傅的營銷管理模式是大經銷商制。在同行業之中,各競爭者也都幾乎采用的是同樣的營銷模式,然而,康師傅覺得按這種模式,根本無法突出重圍。1998年,康師傅決定請國際知名的咨詢公司美國麥肯錫來幫助自己,麥肯錫咨詢顧問公司基于對中國市場的了解,結合康師傅的現狀,提供了名為“通路精耕”的解決方案。這個方案使康師傅遍地開花,發展了一大批小區域經銷商。這套模式幫助康師傅打敗了它在中國市場上的一個又一個強敵,即便在所涉足的行業全線企業虧損的情況下,康師傅亦能保持銷量、利潤兩位數的成長,不能不說是管理的奇跡。如果你也能不斷運用PDCA的魔法,你就會相信,這絕不是奇跡。
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