人力資源六大模塊培訓與開發詳細解讀范文

　　就內容而言，培訓工作有企業文化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發培訓。下面小編給大家分享了人力資源六大模塊培訓與開發詳細解讀范文，歡迎閱讀!

　　人力資源六大模塊培訓與開發詳細解讀1

　　對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰略的調整，需要不斷調整和提高自己的技能。基于這兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發員工的潛能變得非常必要。就內容而言，培訓工作有企業文化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發培訓。培訓工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓者群體的具體需求。對于新進員工來說，培訓工作能夠幫助他們適應并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發自己的潛能，而對于公司來說，培訓工作會讓企業工作順利開展，業績不斷提高。

　　員工培訓的定義

　　員工培訓是指一定組織為開展業務及培育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養和訓練的管理活動，其目標是使員工不斷的更新知識，開拓技能，改進員工的動機、態度和行為，是企業適應新的要求，更好的勝任現職工作或擔負更高級別的職務，從而促進組織效率的提高和組織目標的實現。

　　員工培訓的8種形式

　　1、講授法：

　　屬于傳統的培訓方式，優點是運用起來方便，便于培訓者控制整個過程。缺點是單向信息傳遞，反饋效果差。常被用于一些理念性知識的培訓。

　　2、視聽技術法：

　　通過現代視聽技術(如投影儀、DVD、錄像機等工具)，對員工進行培訓。優點是運用視覺與聽覺的感知方式，直觀鮮明。但學員的反饋與實踐較差，且制作和購買的成本高，內容易過時。它多用于企業概況、傳授技能等培訓內容，也可用于概念性知識的培訓。

　　3、討論法：

　　按照費用與操作的復雜程序又可分成一般小組討論與研討會兩種方式。研討會多以專題演講為主，中途或會后允許學員與演講者進行交流溝通。優點是信息可以多向傳遞，與講授法相比反饋效果較好，但費用較高。而小組討論法的特點是信息交流時方式為多向傳遞，學員的參與性高，費用較低。多用于鞏固知識，訓練學員分析、解決問題的能力與人際交往的能力，但運用時對培訓教師的要求較高。

　　4、案例研討法：

　　通過向培訓對象提供相關的背景資料，讓其尋找合適的解決方法。這一方式使用費用低，反饋效果好，可以有效訓練學員分析解決問題的能力。另外，近年的培訓研究表明，案例、討論的方式也可用于知識類的培訓，且效果更佳。

　　5、角色扮演法：

　　授訓者在培訓教師設計的工作情況中扮演其中角色，其他學員與培訓教師在學員表演后作適當的點評。由于信息傳遞多向化，反饋效果好、實踐性強、費用低，因而多用于人際關系能力的訓練。

　　6、自學法：

　　這一方式較適合于一般理念性知識的學習，由于成人學習具有偏重經驗與理解的特性，讓具有一定學習能力與自覺的學員自學是既經濟又實用的方法，但此方法也存在監督性差的缺陷。

　　7、互動小組法：

　　也稱敏感訓練法。此法主要適用于管理人員的人際關系與溝通訓練。讓學員在培訓活動中的親身體驗來提高他們處理人際關系的能力。其優點是可明顯提高人際關系與溝通的能力，但其效果在很大程度上依賴于培訓教師的水平。

　　8、網絡培訓法：

　　是一種新型的計算機網絡信息培訓方式，投入較大。但由于使用靈活，符合分散式學習的新趨勢，節省學員集中培訓的時間與費用。這種方式信息量大，新知識、新觀念傳遞優勢明顯，更適合成人學習。因此，特別為實力雄厚的企業所青睞，也是培訓發展的一個必然趨勢。

　　員工培訓的作用

　　企業員工培訓，作為直接提高經營管理者能力水平和員工技能，為企業提供新的工作思路、知識、信息、技能，增長員工才干和敬業、創新精神的根本途徑和極好方式，是最為重要的人力資源開發，是比物質資本投資更重要的人力資本投資。隨著我國加入WTO和世界經濟一體化，企業從來沒有象現在那樣重視培訓。本文就培訓談些個人看法，以求創新企業培訓。

　　培訓—企業騰飛的翅膀

　　有效的企業培訓,其實是提升企業綜合競爭力的過程。事實上,培訓的效果并不取決于受訓者個人,而恰恰相反,企業組織本身作為一個有機體的狀態,起著非常關鍵的作用。良好的培訓對企業好處有四點：

　　1、培訓能增強員工對企業的歸屬感和主人翁責任感。就企業而言，對員工培訓得越充分，對員工越具有吸引力，越能發揮人力資源的高增值性，從而為企業創造更多的效益。有資料顯示，百事可樂公司對深圳270名員工中的100名進行一次調查，這些人幾乎全部參加過培訓。其中80%的員工對自己從事的工作表示滿意，87%的員工愿意繼續留在公司工作。培訓不僅提高了職工的技能，而且提高了職工對自身價值的認識，對工作目標有了更好的理解。

　　2、培訓能促進企業與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強企業向心力和凝聚力，塑造優秀的企業文化。不少企業采取自己培訓和委托培訓的辦法。這樣做容易將培訓融入企業文化，因為企業文化是企業的靈魂，它是一種以價值觀為核心對全體職工進行企業意識教育的微觀文化體系。企業管理人員和員工認同企業文化，不僅會自覺學習掌握科技知識和技能，而且會增強主人翁意識、質量意識、創新意識。從而培養大家的敬業精神、革新精神和社會責任感，形成上上下下自學科技知識，自覺發明創造的良好氛圍，企業的科技人才將茁壯成長，企業科技開發能力會明顯增強。更多企業管理論文請在"茅山下"查找。

　　3、培訓能提高員工綜合素質,提高生產效率和服務水平,樹立企業良好形象，增強企業盈利能力。美國權威機構監測，培訓的投資回報率一般在33%左右。在對美國大型制造業公司的分析中，公司從培訓中得到的回報率大約可達20%-30%。摩托羅拉公司向全體雇員提供每年至少40小時的培訓。調查表明：摩托羅拉公司每1美元培訓費可以在3年以內實現40美元的生產效益。摩托羅拉公司認為，素質良好的公司雇員們已通過技術革新和節約操作為公司創造了40億美元的財富。摩托羅拉公司的巨額培訓收益說明了培訓投資對企業的重要性。

　　4、適應市場變化、增強競爭優勢，培養企業的后備力量,保持企業永繼經營的`生命力。企業競爭說穿了是人才的競爭。明智的企業家愈來清醒地認識到培訓是企業發展不可忽視的“人本投資”，是提高企業“造血功能”的根本途徑。美國的一項研究資料表明，企業技術創新的最佳投資比例是5：5，即“人本投資”和硬件投資各占50%。人本為主的軟技術投資，作用于機械設備的硬技術投資后，產出的效益成倍增加。在同樣的設備條件下，增加“人本”投資，可達到投1產8的投入產出比。發達國家在推進技術創新中，不但注意引進、更新改造機械設備等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素質為主要目標的軟技術投入。事實證明，人才是企業的第一資源，有了一流的人才，就可以開發一流的產品，創造一流的業績，企業就可以在市場競爭中立于不敗之地。

　　培訓與開發的原則

　　為了保證培訓與開發的方向不偏離組織預定的目標&企業必須制定基本原則，并以此為指導。具體包括以下幾個方面：

　　1.戰略原則

　　企業必須將員工的培訓與開發放在戰略的高度來認識。員工培訓有的能立竿見影，很快會反映到員工工作績效上;有的可能在若干年后才能收到明顯的效果，尤其是對管理人員的培訓。因此，許多企業將培訓看成是只見投入不見產出的”賠本”買賣,往往只重視當前利益,安排”閑人”去參加培訓,而真正需要培訓的人員卻因為工作任務繁重而抽不出身。結果就出現了所學知識不會用或根本不用的“培訓專業戶”使培訓真正變成了只見投入不見產出的”賠本”買賣。因此&企業必須樹立戰略觀念&根據企業發展目標及戰略制定培訓規劃,使培訓與開發與企業的長遠發展緊密結合。

　　2.理論聯系實際,學以致用原則

　　員工培訓應當有明確的針對性,從實際工作的需要出發&與職位特點緊密結合,與培訓對象的年齡、知識結構、能力結構、思想狀況緊密結合,目的在于通過培訓讓員工掌握必要的技能以完成規定的工作,最終為提高企業的經濟效益服務。只有這樣培訓才能收到實效,才能提高工作效率。

　　3.知識技能培訓與企業文化培訓兼顧的原則

　　培訓與開發的內容，除了文化知識、專業知識、專業技能的培訓內容外，還應包括理想、信念、價值觀、道德觀等方面的培訓內容。而后者又要與企業目標、企業文化、企業制度、企業優良傳統等結合起來，使員工在各方面都能夠符合企業的要求。

　　4.全員培訓與重點提高相結合的原則

　　全員培訓就是有計劃、有步驟地對在職的所有員工進行培訓，這是提高全體員工素質的必經之路。為了提高培訓投入的回報率，培訓必須有重點，即對企業興衰有著重大影響的管理和技術骨干，特別是中高層管理人員、再者就是有培養前途的梯隊人員，更應該有計劃地進行培訓與開發。

　　5.培訓效果的反饋與強化原則

　　培訓效果的反饋與強化是不可缺少的重要環節。培訓效果的反饋指的是在培訓后對員工進行檢驗，其作用在于鞏固員工學習的技能、及時糾正錯誤和偏差，反饋的信息越及時、準確&培訓的效果就越好。強化則是指由于反饋而對接受培訓人員進行的獎勵或懲罰。其目的一方面是為了獎勵接受培訓并取得績效的人員、另一方面是為了加強其他員工的培訓意識，使培訓效果得到進一步強化。

　　如何建立有效的員工培訓體系

　　一、員工培訓：人力資本再生產的重要方式

　　人力資本理論創始人、1979年諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多舒爾茨(T.W.Schultz)在20世紀60年代依據大量的實證分析得出一個突破性結論：在現代社會，人的素質(知識、才能和健康等)的提高，對社會經濟增長所起的作用，比(物質)資本和勞動(指非技術性勞動)的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是投資(特別是教育投資)的產物。按照這種理論，不應當把人力資本的再生產僅僅視為一種消費，而應視同為一種投資，這種投資的經濟效益遠大于物質投資的經濟效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規律，而是邊際收益遞增的。

　　二十世紀九十年代，人類社會進入了知識經濟時代，企業競爭的焦點不僅是資金、技術等傳統資源，而是建立在人力資本基礎之上的創新能力。同時經濟的全球化發展使得企業間的競爭范圍更加廣闊，市場變化速度日益加快，面對這種嚴峻的挑戰，企業必須保持持續學習的能力，不斷追蹤日新月異的先進技術和管理思想，才能在廣闊的市場中擁有一席之地。于是，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的教育培訓，提升員工素質，使人力資本持續增值，從而持續提升企業業績的和實現戰略規劃，成為企業界的共識。

　　強化員工培訓，可以增強企業競爭力，實現企業戰略目標;另一方面將員工個人的發展目標與企業的戰略發展目標統一起來，滿足了員工自我發展的需要，調動員工工作的積極性和熱情，增強企業凝聚力。充分發揮培訓對于企業的積極作用，建立有效的培訓體系是達成這一目標的前提條件。

　　二、有效員工培訓體系的特點

　　培訓體系是否有效的判斷標準是該培訓體系是否能夠增加企業的競爭力，實現企業的戰略目標。有效的培訓體系應當具備以下特征：

　　1、有效的培訓體系以企業戰略為導向

　　企業培訓體系是根源于企業的發展戰略、人力資源戰略體系之下的，只有根據企業戰略規劃，結合人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自己持續發展的高效培訓體系。

　　2、有效的培訓體系著眼于企業核心需求

　　有效的培訓體系不是頭疼醫頭，腳疼醫腳的“救火工程”，而是深入發掘企業的核心需求，根據企業的戰略發展目標預測對于人力資本的需求，提前為企業需求做好人才的培養和儲備。

　　3、有效的培訓體系是多層次全方位的

　　員工培訓說到底是一種成人教育，有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程采用不同的訓練技法，針對具體的條件采用多種培訓方式，針對具體個人能力和發展計劃制定不同的訓練計劃。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果，使得培訓方法和內容適合被培訓者。

　　4、有效的培訓體系充分考慮了員工的自我發展的需要

　　按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，而最高需要是自我發展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。這個體系將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，并給予合理的引導。

　　三、建立有效培訓體系的基本原則

　　1、理論聯系實際、學以致用的原則

　　員工培訓要堅持針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發點，與職位的特點緊密結合，與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合。

　　2、全員培訓與重點提高的原則

　　有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質。同時，應重點培訓一批技術骨干、管理骨干，特別是對中高層管理人員。

　　3、因材施教的原則

　　針對每個人員的實際技能、崗位和個人發展意愿等開展員工培訓工作，培訓方式和方法切合個人的性格特點和學習能力。

　　4、講求實效的原則

　　效果和質量是員工培訓成功與否的關鍵，為此必須制定全面周密的培訓計劃和采用先進科學的培訓方法和手段。

　　5、激勵的原則

　　將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來，讓受訓者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應當多關心培訓人員的學習、工作和生活。

　　四、建立有效的培訓體系

　　1、培訓需求分析與評估

　　擬定培訓計劃，首先應當確定培訓需求。從自然減員因素、現有崗位的需求量、企業規模擴大的需求量和技術發展的需求量等多個方面對培訓需求進行的預測。對于一般性的培訓活動，需求的決定可以通過一下幾種方法：

　　(1)業務分析(business analysis)通過探討公司未來幾年內業務發展方向及變革計劃，確定業務重點，并配合公司整體發展策略，運用前瞻性的觀點，將新開發的業務，事先納入培訓范疇。

　　(2)組織分析(organization analysis)培訓的必要性和適當性，以及組織文化的配合是及其重要的前提，否則培訓后，如果造成公司內更大的認知差異，就得不償失了。其次，對于組織結構、組織目標及組織優劣等也應該加以分析，以確定訓練的范圍與重點。

　　(3)工作分析(job analysis)培訓的目的之一在于提高工作質量，以工作說明書和工作規范表為依據，確定職位的工作條件、職責及負責人員素質，并界定培訓的內涵。

　　(4)調查分析(opinion survey)對各級主管和承辦人員進行面談或者進行問卷調查，詢問其工作需求，并據實說明訓練的主題或應強化的能力是什么。

　　(5)績效考評(performance appraisal)合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成后，反映員工需要改善的計劃，能夠激發其潛力，因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。

　　(6)評價中心(assessment center)員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當性，利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以兼而測知員工培訓需求的重點。

　　對于特殊性的培訓，可以利用自我申請的方式，以符合工作專業的需要和時效。

　　培訓需求反映了員工和企業對培訓的期望，但是要將這些需求轉化為計劃，還需要對需求進行評估。對培訓需求的評估通常要從以下幾個方面出發：

　　(1)培訓需求是否和企業的戰略目標相一致。只有符合企業發展戰略目標的培訓需求才會得到滿足。培訓需求至少應當滿足知識的傳授、技能的培養和態度的轉變其中任何一個目標。

　　(2)培訓需求是否和企業文化一致。如果某種培訓需求與企業文化相沖突，會造成企業文化的混亂，其結果是得不償失。

　　(3)培訓需求所涉及到的員工數目。不同的員工有不同的培訓需求，對于企業大多數員工的培訓需求，應當放在優先考慮的地位。

　　(4)培訓需求對組織目標的重要性。如果通過培訓能給組織帶來巨大的效益，這樣的培訓應該得到優先滿足。

　　(5)通過培訓業務水平可以提高的程度。通過培訓業務水平能夠得到大幅度提高的需求，應當得到優先滿足。培訓需求評估可以界定培訓需求是否應當得到滿足，將需要按輕重緩急組成一個序列，為設計培訓體系創造了條件。

　　2、如何建立有效的培訓體系。

　　員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優化設計。

　　(1)培訓機構。企業培訓的機構有兩類：外部培訓機構和企業內部培訓機構。外部機構包括專業培訓公司，大學以及跨公 司間的合作(即派本公司的員工到其它企業掛職鍛煉等)。企業內部培訓機構則包括專門的培訓實體，或由人力資源部履行其職責。企業從其資金、人員及培訓內容等因素考慮，來決定選擇外部培訓機構還是企業內部培訓機構。一般來講，規模較大的企業可以建立自己的培訓機構，如摩托羅拉公司的摩托羅拉大學和明基電通的明基大學等。規模較小的公司，或者培訓內容比較專業，或者參加培訓的人員較少缺乏規模經濟效益時，可以求助于外部咨詢機構。

　　(2)培訓對象。根據參加培訓的人員不同，可分為：高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和工人培訓。 應根據不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內容。一般而言，對于高層管理人員應以灌輸理念能力為主，參訓人數不宜太多，采用短期而密集的方式，運用討論學習方法;對于中層人員，注重人際交往能力的訓練和引導，參訓規模可以適當擴大，延長培訓時間，采用演講、討論及報告等交錯的方式，利用互動機會增加學習效果;對于普通的職員和工人培訓，需要加強其專業技能的培養，可以大班制的方式執行，長期性的延伸教育，充實員工的基本理念和加強事務操作。

　　(3)培訓方式。從培訓的方式來看，有職內培訓(On-the-job Training)和職外培訓(Off-the-job Training )， 職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式，職內教育對于提升員工理念、人際交往和專業技術能力方面具有良好的效果。職外教育指專門的培訓現場接受履行職務所必要的知識、技能和態度的培訓，非在職培訓的方法很多，可采用傳授知識，發展技能訓練以及改變工作態度的培訓等。職內教育和職外教育相結合，對不同的培訓內容采用不同的方式，靈活進行員工培訓。

　　(4)培訓計劃。員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。培訓計劃涵蓋培訓依據、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內容、師資來源、實施進度和培訓經費等項目。

　　有效的培訓體系要求在制定培訓計劃時應當因循擬定的管理程序，先由人力資源管理部門(或者培訓主管單位)分發培訓需求調查表，經各級單位人員討論填寫完畢直屬主管核定后，人力資源管理部門匯總，擬定培訓草案，提請上一級主管審定，在年度計劃會議上討論通過。在培訓方法方面，應當考慮采用多種方式，對演講、座談、討論、模擬等方法善加運用，可以增強培訓效果。同時在培訓內容上，最好能夠采用自主管理的方式，有員工與主管或講師共同制定培訓目標、主題，場地開放自由化，可以增加員工學習意愿，提升學習效果。

　　(5)培訓實施。培訓計劃制定后，就要有組織計劃的實施。從實際操作面上講,應該注意幾個問題：

　　(a)執行培訓時最好與考核相結合，重視過程控制，觀察培訓過程中參訓者的反應及意見。培訓是持續性的心智改造過程，所以員工在培訓過程中的社會化改變比訓練結果更值得關注。

　　(b)培訓計劃執行時應當注重彈性原則和例外管理。對于一般性的訓練，可以統籌辦理，人力資源管理部門主要負責。對于特定性的培訓，應采用例外管理，由各個單位根據具體情況彈性處理。

　　(c)培訓活動應注意事前溝通，塑造學習氣氛，從而加強學習互動，營造良好的學習氛圍，逐步建立學習性組織。

　　(6)培訓評估。培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。成效評估的方法分為過程評估和事后評估。前者重視培訓活動的改善，從而達到提升實質培訓成效的作用;后者則供人力資源管理部門的決策參考。從合理化的觀點來看，最好是將兩者結合起來。成效評估的方法有實驗設計法，準實驗設計法和非實驗設計法。具體而言，根據Kirkpatrick的培訓目標層次，成效評估方法采用以下方法：

　　(a)如果培訓的目的在于了解參訓者的反應，可以利用觀察法、面談或意見調查等方式，從而了解參訓者對培訓內容、主題、教材、環境等的滿意程度。

　　(b)如為了解參訓者的學習效果，可以利用筆試或者心得體會，了解其知識增加程度。

　　(c)如為了解參訓者行為的改變，可以對其行為觀察及訪談其主管或同事。

　　(d)對工作實績的測定，這種方法較為困難，它可能受到外來因素的影響。

　　員工培訓管理制度

　　一、培訓目標：

　　優化員工的知識結構，提升技能水平、工作績效和能力，增強員工對公司的認同感和歸屬感，創建學習型組織。

　　二、培訓分類：

　　1、 崗前培訓： (1)新員工到職培訓 (2)調職員工崗前培訓 2、 在職培訓 3、 專題培訓

　　三、培訓流程：

　　1、各部門填寫年度培訓計劃交與管理部審核，審核通過后可向總經理提交《年度培訓計劃表》，總經理簽批后即可組織執行培訓工作。

　　2、臨時安排的培訓計劃，相應部門填寫《培訓申請單》交管理部，管理部將在初審后上報至總經理進行審批，總經理審批通過后方可由管理部組織實施培訓工作。

　　3、崗前培訓

　　(1)新員工到職培訓由人力資源部負責，內容為：

　　公司簡介、員工手冊、人事管理規章的講解;

　　企業文化知識的培訓;

　　工作要求、工作程序、工作職責的說明;

　　請業務部門進行業務技能培訓;

　　(2)調職員工崗前培訓

　　培訓的方式及培訓內容由調入部門決定

　　4、在職培訓：

　　在職培訓的目的主要在于提高員工的工作效率，以更好的協調公司的運作及發展。培訓的內容和方式均由部門決定

　　5、專題培訓：公司根據發展需要或者部門根據崗位需要，組織部分或全部員工進行某一主題的培訓工作。

　　6、培訓后考核：

　　培訓后的考核由培訓部門自行決定，一般包括：培訓教師評核，經理評核及員工自評等。

　　7、培訓結束，由培訓教師填寫《培訓記錄》，連同考核表、培訓教材、簽到表、和一起交與管理部存檔。

　　8、培訓中如有關公司機密的內容，受培訓員工應嚴格遵守保密原則。如有泄漏，公司將根據具體情況給予罰款、記過或辭退處罰。

　　人力資源六大模塊培訓與開發詳細解讀2

　　【摘要】

　　企業間的競爭，實質即人才間的競爭。人才是推動企業發展的寶貴資源財富，缺少一流人才隊伍，則無法成長為一流企業。中小企業是推動我國經濟增長不可缺少的組成部分，近兩年呈現出飛速發展的趨勢，且競爭相當強，在這一機遇和挑戰并存的背景下，做好人力資源培訓與開發工作非常重要，可確保人力資源架構更穩定。那么如何將人力資源培訓和開發落實到位呢？這是本文重點探究內容。

　　【關鍵詞】

　　中小企業；人力資源培訓與開發；工作

　　前言

　　中小企業在促進國民經濟良性增長，緩解整體就業壓力，實現經濟結構優化上起到了不可估量的作用。故而，怎樣合理指導中小企業改革，多措并舉實現中小企業人力資源培訓和開發，變成現今刻不容緩的、亟待解決的重要課題[1]。在當前我國中小企業數量持續增加，發展規模拓寬的背景下，中小企業各管理層對人力資源的培訓與開發重視力度增強，力求能通過合理管理機制使企業員工價值得到激發，增強企業的市場競爭力。

　　一、中小企業人力資源培訓與開發的意義

　　因中小企業的發展更需要可快速勝任工作的員工，所以只有適應能力強，懂專業技術，有素質的員工方可滿足企業發展需求，企業也能夠滿足人才追求工作的動機，才能實現雙方和諧發展。而做到這一良性發展局面的前提即是進行人力資源培訓和開發，所謂的培訓和開發即使員工將培訓時所學知識靈活的應用到自身崗位上，為企業發展服務[2]。因而，做好企業員工培訓和開發相當重要，具體表現為：①更利于新員工盡快適應工作崗位（企業需將新員工組織起來，展開系統全面培訓，使新員工盡快了解自己的本職工作，進入角色）；②使員工績效得到改善與增強（員工具備更多的知識技能，即可承擔更大的責任，完成更多的任務）；③可留住人才，減少人才流動，提高企業發展穩定性。經培訓和開發，能使不良管理習性得到改變，使員工能更好的勝任工作，避免員工隊伍出現較大波動，提高員工對企業的認同感，增強歸屬感。員工只有對企業有較強的認同感和歸屬感，才能安心在崗位工作，潛能才能被激發，進而使工作績效被提高，可促使企業健康良性發展。

　　二、對做好中小企業人力資源培訓與開發工作的幾點建議

　　（一）樹立正確的人力資源培訓理念，強化企業培訓意識。知識經濟時代的到來主要以高科技產業作標志的，經濟里知識的含量明顯增加，科學技術在中小企業發展中的推動型作用日益凸顯，對知識型人才的需求增加[3]。故而中小企業成長和發展，要求企業管理者對知識型人才的培訓和開發引起重視，徹底轉變傳統的'將員工視作生產機器零件的落后觀念，把人力資源視作企業核心競爭力增強的核心資源，制定符合市場經濟要求的，滿足人才成長規律的人力資源開發新理念，依靠科學經濟手段與市場機制完成人力資源開發和管理。

　　（二）創新培訓形式，提高吸引力。不少人都認為培訓即學習，殊不知培訓和學習二者存在明顯差異，學習的英文為learning，而培訓的英文為training，學習的最終目的是為了獲得知識，在考試時獲得好成績，而培訓的目的是獲得更多新知識與新技能，以提高工作效率，前者的核心在于“分數論高低”，而后者的核心在于“績效論成敗”。所以從該視角來講，培訓更看重實用性。并從如下三點著手進行培訓方式的創新，增強吸引力：

　　（1）把控成人學習教育特征。企業開展培訓的目的是解決問題，培訓時需有技巧，應用靈活的方式方法，根據企業具體情況，使受培訓者于輕松愉悅的氛圍里接受教育。培訓方式需多樣化，可選擇正反案例討論，實例交流、網上培訓、部門培訓等方式，結合不同崗位人員展開差異性培訓，讓員工能靈活安排時間完成學習。

　　（2）建構多層次培訓體系。中小企業要取得更大發展，人力資源的合理配置是非常重要的。因而管理層需靈活的將適宜的人放置在適宜的崗位上，不同的中小企業內部所設的崗位對職員任職要求和素質都是有差異的。管理人員應本著為官一任造福企業，深入基層為一線職工服務的理念，了解每一位職工的優缺點、特長等，在此基礎上對職員能力、綜合素質等作出評估，安排適宜的崗位，確保員工素質類型、專業技能和職位要求保持一致，建構多層次培訓體系，開展針對性培訓。如：

　　①重點對企業管理層人員培訓，增強管理、決策能力；

　　②重點對青年職工展開技術理論及操作技能培訓，使青年員工技術水平提升；

　　③嚴抓重點崗位技術人員業務培訓，使企業整體生產能力增強。另外，企業人力資源管理層需從培訓環境，職工培訓欲望/熱情等方面著手，進行持續改進，使員工學習成為一種自覺自發行為，則一定可取得良好培訓效果，讓員工素質和能力不斷提高；

　　④一線生產類基層職員，不僅需進行專業知識、技能與經驗的培訓，還需對人員進行素質教育，對其進行主動分析思維能力培養，增強其敬業精神、信息收集能力與靈活應變能力等。這樣對不同崗位人員（或那些適宜但不勝任的職員）展開針對性的培訓，提出改進建議，制定實施計劃，更能取得培訓實效，實現人才的開發與任用，因為不適宜崗位的員工，即便投入更多的精力，花費更多的資金來給予培訓與輔導，最終可能也無濟于事。

　　（三）創新激勵機制，增強培訓活力。激勵機制的制定得到了廣大中小企業的認同與接受，其價值在于可使企業長期堅持不懈的進行培訓活動的開展，打造學習型企業，使企業員工終身學習主觀能動性被激發，確保企業員工樹立正確工作態度，技能與知識不斷提高。激勵機制的創新方面可采取如下舉措：

　　（1）采取差異化薪酬制度。實施崗位工資和效益工資彼此結合的薪酬體系，將培訓、獎金等不同獎勵項目均歸入報酬體系，制定差異性薪金制，拉大員工間薪酬差異，使員工能積極的通過培訓來增強自身能力，獲得更高的績效工資。

　　（2）采取差異化晉升制度。赫茨伯格“雙因素”理論指出：高層將接受更富有挑戰性的工作，也更能獲得自我價值實現后的成就感。所以，制定有差異性的、通暢的晉升機制，更能實現優秀人才的挽留，促使人員積極參與培訓，增強自身能力，成為對企業發展有益的核心人才。

　　（3）采取差異化獎金制度。獎金的分配基數和比例等應制度化，但獎金發放需建構在嚴格考核制度上，獎金分配因工資總額、經濟效益、員工崗位調整與工作業績變動而出現改變，這樣能激發員工學習工作熱情，提高其主動參與培訓的積極性。

　　（四）注重培訓投資——效益分析，提高培訓實效。依靠成本——收益分析法對企業培訓效果展開分析，或依靠效用分析把受訓者生產率提升轉換作貨幣值方可從定量角度對培訓情況進行評價。因員工培訓屬于中小企業發展中一項非常重要的資本投入，相較于其它資本的使用與增值無差異，應在培訓結束后及時作投資效益分析，即培訓從某方面來講需和企業效益增長彼此銜接。故而，對中小企業人才培訓方式的選擇、培訓內容的增值，培訓對象的選擇，均應總結其所帶來的經濟效益，對培訓后職員工作效率和積極性、知識技能層次、企業經濟效益等不同層次作全面評估，方可真正展現出培訓的價值，才能使企業受益，進而取得更大程度的發展。總之，中小企業市場競爭離不開人力資源的合理配置與人才的科學利用，唯有實現對人才價值的充分發揮，做好人力資源培訓與開發工作，為企業的發展儲備有能力的、有素質的人才隊伍，才能使中小企業在人才戰役中取勝，進而在激烈的市場競爭里發展、成長、壯大，促中小企業為國民經濟發展作出更大貢獻。

　　參考文獻：

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　　人力資源六大模塊培訓與開發詳細解讀3

　　關鍵詞：

　　人力資源論文，企業人力資源，培訓，開發

　　一、企業人力資源培訓開發的意義

　　企業人力資源論文培訓對企業和員工來說都具有重要的意義。對企業來說，培訓工作最終的目的是通過改進員工素質以提高員工業績，從而促進企業發展；對員工來說，培訓工作對于自身素質、知識和技能的改進不僅可以提高工作業績從而增加收入，而且有利于自身職業的發展。具體來說，人員培訓有以下意義：

　　1、企業人力資源培訓是企業實現人力資源開發投資增值的重要途徑

　　企業通過培訓，不僅可以提升員工的個人素質和技能，而且可以提高員工的自覺性、積極性、能動性、創造性和對企業的歸屬感，增加企業的組織凝聚力，并為企業的長期戰略發展培養后備力量，從而使企業長期持續收益。市場競爭，歸根結底是人才的競爭。人才的價值在于積極地態度、卓越的技能和廣博的知識。由于知識經濟的快速發展，公司員工現有的知識和技能已不能適應現有社會環境以及市場競爭的快速變化，提高公司員工的素質就顯得尤為重要。

　　2、企業人力資源培訓能提高員工的職業能力

　　員工發展的職業發展，培訓能夠發展員工的職業能力，使其更好地勝任現在的工作及未來的要求。在能力培訓方面，除了基本技能與高級技能、還需要員工具有更廣博的知識和自我學習能力，培訓能夠幫助員工學會知識共享，創造性地運用知識來調整工作能力，為其提供了更好的晉升機會。

　　3、企業人力資源培訓是提高員工工作積極性和使命感，增強員工在企業中的歸屬感的有效措施

　　目前，企業和員工的關心不僅僅是雇傭關系，而且還是相互依存的關系。企業發展的動力是員工素質，員工的職業生涯發展順利與否與其服務的企業有著密切關系。一般來說，在員工職業生涯初期，員工與企業共同制定，或由自己來制定職業生涯發展計劃。員工職業生涯發展計劃能否順利實施，則由企業和員工共同決定。企業在員工服務過程中，根據員工的表現和企業的實際需要，制定相應的員工培訓計劃，提高員工工作技能和素質，不僅可以滿足企業發展的需要，而且提高員工工作積極性和使命感，增強員工在企業中的歸屬感，從某種程度上，可以保持員工的穩定性，降低企業員工的流失率。

　　二、企業人力資源培訓與發展的策略

　　1、提高認識，確立人力資源開發戰略

　　人力資源開發是企業發展戰略的制高點。企業要在激烈的市場競爭中求生存發展，必須高度重視戰略的設計與研究。要轉變傳統的勞資、人事管理觀念；充分認識“以人為本”的管理思想，充分開發培養人才，合理使用人才，有效激勵和管理人才；要摸清企業內部人員的基本構成，客觀的對其基本素質、實際能力及潛在能量進行評估，并有針對性地分期分批進行深造或培訓；要把人力資源的開發作為建立現代化企業的一項重要內容，建立起崗位任職資格培訓制度；要不斷加大企業在人力資源開發上的投入，改變目前重要物資產出不重視教育投入的狀況。

　　2、重視培訓前期工作，進行有效的培訓需求分析，提高培訓效果

　　培訓需求反映了企業要求具備的理想狀態與現實狀態之間的差距，而培訓需求分析就是判斷是否要培訓及培訓什么內容的一種活動或過程。它既是確定培訓目標、設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎。培訓需求分析是培訓活動開展得首要環節，是使培訓工作實現準確、及時和有效的重要保障。所以說，企業是否作出培訓的決策，培訓前期工作、培訓需求分析至關重要。培訓需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析。組織分析，是從組織的目標、資源、特質、環境等方面分析企業需求，人員分析重點是評價工作人員實際工作績效以及工作能力，而任務分析是分析與績效問題有關的工作的詳細內容、標準，和達成工作所應具備的知識和技能。

　　在培訓需求分析基礎之上，確定企業培訓計劃，不僅可以滿足企業和員工雙方的需求，而且使得培訓后期的培訓效果評估有參考和依據。

　　3、加強培訓效果與培訓效果的評估

　　要加強人力資源開發與培訓效果的評估，增強對人力資源管理在企業優勢競爭中的戰略定位認識，通過將接受培訓后職工生產的.經濟效益與未接受培訓的員工所獲得的經濟效益進行對比、估算培訓的效益。培訓效果評價包括對經過培訓后的員工邊際產出與其工資收入的比較，對企業組織發展、企業管理發展和個人職業發展的變化情況評價，以及受訓后員工在知識、技能和態度變化的評估等。企業對員工的培訓是要花費成本的。從投資回報率角度看這些費用應該用在對企業創新有巨大意義的訓練項目上更為合算。隨著社會的發展，企業人力資源的開發與培訓，不再僅是企業發展的手段，而是企業發展的主要動力，是企業發展的目標和內容。從事人力資源管理者們只有把握企業管理的發展趨勢，在“知識時代”新的挑戰下，將企業人力資源開發與培訓的地位提升到關乎企業發展的戰略地位，才能在競爭中立于不敗之地。

　　4、創造讓人才脫穎而出的環境

　　勞動力再培訓和開發是一個復雜的心理學過程，教育部門要適時引導，及時調整職工的學習動機，把以學歷為主的教育轉變為以技能關鍵能力培養為主的教育，并給其創造良好的學習環境，激發職工由“讓我學”變為“我要學”的心理動機。因此，有必要創立一個“以人為中心”的激勵和約束機制，使技術工人自我價值得到體現和承認。對此，必須把競爭機制全面引入到勞動用工和工資分配制度中。嚴格執行《勞動法》，實行合同制。打破干部工人界線，搞好優化組合，競爭上崗。全體職工憑技術和勞動貢獻獲取報酬，建立起有利于激勵人才成長的工資機制。還要為各類人才成長提供各種必要的培訓機會和學習條件，使職工向復合型、創造型人才發展，達到企業與人、人與崗位的最佳配置，充分發揮人才群體結構的最佳功能。

　　5、建立有效的激勵機制

　　員工把培訓的內容運用到實際的工作實際之后，企業要對員工的工作過程進行評價并給予一定的肯定。對于那些做得比較好的員工，要給予他們一定的獎勵，讓他們更有激情去投入到工作中；對于那些做得不好的員工，要及時給予他們幫助，幫助他們找出問題并解決問題，鼓勵他們只要再努力一點，他們一樣可以做得更好。尤其對那些儲備干部和老員工，要給他們一些物質上和精神上的獎勵，如加薪、晉升等，不要讓他們永遠只停留在一個職位上，這樣培訓也就失去了應有的效果。

　　三、結束語

　　總之，人才領先時企業領先的智力基礎，是企業興旺發達的根本。“得人才者得天下”，面對日益激烈的市場競爭和知識經濟的挑戰，企業發展的最佳選擇是大力培訓開發人力資源，這樣，才能吸收、保留、激勵和發展一流人才，才能創造出一流企業。

　　人力資源六大模塊培訓與開發詳細解讀4

　　摘要：

　　文章從互動參與式教學方法的含義、實施前提、課堂教學具體實施過程、教學成果及實踐反思五個方面對互動參與式教學法在《人力資源培訓與開發》課堂教學中的實際運用進行了分析與探索。

　　關鍵詞：

　　互動參與式；課堂教學；實際應用

　　一、互動參與式教學方法的釋義與提出

　　互動參與式教學模式是一種以學生為主體、教師為主導，教師在教學的過程中引導學生去發現，學生在發現的前提下，反過來促進教師去引導啟發，教師與學生共同參與、密切配合，在相對輕松、愉快的環境中實現教與學的目的。這種教學法關乎教師與學生雙方，強調新的教學雙邊關系，將傳統的單向、灌輸式教學轉換為學生主動的求知解惑，教師的課程設計與學生的課堂參與缺一不可，只有全程投入，才能實現教學相長的結果。根據《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年）》中指出：“要以學生為主體，以教師為主導，充分發揮學生的主動性，把促進學生健康成長作為學校一切工作的出發點和落腳點。”和“倡導啟發式、探究式、討論式、參與式教學，幫助學生學會學習。”由此，本課題考慮從互動參與式教學方法入手，探討其在課堂教學過程中的應用。

　　二、互動參與式教學法實施的前提

　　（一）互動參與式教學法的理論依據

　　互動參與是教學法的理論依據主要基于心理學內在激勵與外在激勵關系的理論以及弗洛姆的期望理論。內在激勵與外在激勵理論認為，有助于個人成長和發展的內在激勵對個體具有更好的激勵作用。期望理論的公式說明，人的積極性被調動的大小取決于期望值與效價的乘積。也就是說，一個人對目標的把握越大，估計達到目標的概率越高，激發起的動力越強烈，積極性也就越大。在課堂教學過程中，結合心理學中的內在激勵與外在激勵理論、期望理論，通過實施互動參與式教學法有助于激發學生的學習能動性，通過案例分析、角色對換等方式，鼓勵學生在課堂上積極發言，促進學生更好的掌握課堂知識。

　　（二）互動參與式教學法的現實需要

　　1.現狀分析

　　（1）國內高校人力資源培訓與開發課程教學情況人力資源培訓與開發課程的開設是伴隨著我國人力資源管理專業的發展而產生的。培訓與開發作為人力資源管理六大模塊之一，目前各高校人力資源管理專業一般都將培訓與開發課程作為專業必修課列入學生的培養計劃之中，一般為2個學分。由于該課程在教學內容上需要學生更多對社會現實情況的了解，所以各高校在對該課程上課學期的編排上偏向于大三、大四，一般高校都會將該課程安排在第六或者第七學期。

　　（2）國內高校人力資源培訓與開發課程教學中存在的問題人力資源培訓與開發課程一般側重于教師對理論知識的講解，缺乏對學生運用課本知識設計實際培訓開發方案能力的培養，千篇一律，忽視學生對培訓與開發課程真實需求。培訓與開發課程上課以教師為主，學生多是被動參與，缺乏主動研究精神和創新精神，使得將理論知識轉化為現實方案效果停留在較低水平上。

　　2.互動參與式教學的意義

　　隨著經濟全球化、知識經濟的發展，社會對獨立院校應用型人才培養質量提出了更高的要求。不僅要求學生具備堅實的理論基礎、專業技能，還需要出色的實踐運用能力和勇于開拓的創新創業精神。培訓與開發課程作為高校人力資源管理專業的核心課程之一，具有很強的實踐性和應用性。課程性質決定了培訓與開發是一門更強調將課本理論知識轉化為實踐操作方案的課程，而傳統的培訓與開發課程教學模式是以教師為主導，采用灌輸式的教學方法授課。將這種教學方式運用于培訓開發課程的`教學上，一則很容易造成學生學習倦怠，導致脫離課堂授課的目標；二則不利于學生養成獨立思考現實問題的習慣，導致在將來工作崗位上難以解決實際問題。而采用互動參與式教學模式符合培訓與開發課程的教學特點，突出了教學過程中學生的主體地位，能夠促進學生的課堂參與，激發他們的探索精神，有助于培養學生獨立思考現實問題的習慣。其意義體現在：

　　（1）互動參與式的培訓與開發課程教學將擴充理論課程內容，優化知識結構，通過專題訓練提升學生實踐操作技能水平。

　　（2）實現以“教為中心”轉向以“學為中心”，增強學生學習主動性，培養學生獨立思考現實問題能力，解決實際問題的能力。

　　（3）提高人力資源管理專業人才培養質量，增強學生就業能力。

　　（4）提高人力資源管理專業辦學水平，增強專業競爭力。

　　三、互動參與式教學法的具體實施過程

　　（一）激發興趣

　　興趣是最好的老師，激發學生興趣有助于將被動接受式學習轉變為主動學習，變苦學為樂學。在本課程的授課過程中，首先要求班級學生自由組隊，每組6-7人，必須有男有女；分組完成后，要求各組給自己團隊取名字并且設定口號，需有創意并且有含義，同時選出本組的組長；之后，邀請每個小組上臺向大家展示本組的成員、團隊名和口號，并解釋團隊名及口號的由來，以此增加學生之間的互動過程。這個過程往往非常的歡樂，本課程的授課對象一般來說是大三的學生，學生之間已經經過兩年的相處，彼此之間較為熟悉。因此，各小組成員在討論團隊名稱及口號的時候不太會因不熟悉而出現沉默、不發言等尷尬現象，相反，往往會討論得熱火朝天，創意無限。經過這個環節的預熱，同學之間以及同學與老師之間的關系會比較融洽，同學們內心深處對于這門課的定位也會輕松愉快一些，為后續提問引導討論做鋪墊。

　　（二）問題引導

　　在課程教授過程中，通常會根據相關的教學內容選取一些具有啟發性和現實意義的問題，通過提問的方式，導入新的內容，引導學生自主思考。同時，轉變傳統的結果式考評方式，將以期末成績為主的考評方式變革為注重過程、加大平時成績比重的考評方式，將學生的平時成績、課堂表現納入到總評中，使得成績更加的客觀準確。在問題引導環節，設置個人得分規則，只要主動回答問題，即可加分。由于這個環節的提問大多是開放性的、無標準答案的，所以回答無所謂正確與否，真正的目的在于鼓勵學生主動思考、踴躍參與。記分環節相對會比較麻煩，尤其是學生回答問題非常踴躍的時候，可能會出現漏記錯記的現象。因此，教師在執行此評分時需公平公正，切不可此一時彼一時，這樣會大大打擊參與者的積極性，甚至比沒有加分的時候更嚴重。正所謂不患寡而患不均，這是在這個環節要注意的。

　　（三）案例討論互動教學

　　針對每一章節內容要求學生選取合適案例和全班同學進行分享，這個過程以團隊合作的方式進行。每個小組抽簽決定本小組所需分析的章節內容，然后各小組結合本組抽到的章節內容，自由選擇一個合適的案例，提前進行討論分析，最后以小組ppt匯報的方式進行展示，向老師及其他同學做分享。在這個過程中，輔以合理的評價制度，在案例互動之后教師對每個組的案例分析進行點評，積極肯定學生一些好的觀點，對錯誤的結論要加以引導，從而增強學生的自信心和參與意識。最后對表現最好的小組進行一定的獎勵，以資鼓勵。

　　四、實施互動參與式教學后的成果

　　變革教學方式、實施互動參與式教學模式后的教學效果如何呢？作者通過學生訪談及學生匿名評價等方式，試圖向感受最直觀的受眾了解教學變革的成效，得出如下結論：

　　1.學生普遍認為互動參與式教學方法優于傳統單向式的教學方法；

　　2.互動參與式教學方法更能激發學生的學習興趣和思考的主動性，在本課程的學習過程中經常會有一種無形的推動力去推動學生思考，去跟老師同學交流；

　　3.考評方式更加公平公正，傳統的期末考試成績占大頭的考評方式對一部分平時認真但不擅長考試的學生有失公允，轉變考核方式之后，將學生的學習過程、課堂表現納入考量，更能準確展示學生的整體表現，學生普遍認為此種方式更為合適；

　　4.轉變授課方式之后，學生表示此門課程是最感興趣上的課程之一，課后主動查閱資料以期在課堂上表現更好。

　　五、互動參與式教學法的實踐反思

　　根據本課程教學實踐，結合與其他教師交流情況，作者認為互動參與式教學法在今后的應用中，首先，應注重優化教學內容設計，合理安排課時及授課內容，循序漸進地引導學生掌握相關知識；其次，在教學過程中要張弛有度，關注學生動態反應，隨時根據學生的狀況調整上課節奏；第三，營造開放和諧的教學環境，盡可能的轉變角色，與學生積極互動與對話，進行情感交流，營造寬松、愉悅的課堂氛圍；最后，改革考評機制，開發重過程、多元化的考核方式，在轉變授課方式的同時，變革考核方式，使互動參與式教學的效果得以顯化和提升。

　　人力資源六大模塊培訓與開發詳細解讀5

　　培訓與開發

　　1培訓需求分析具有很強的指導性，是確定培訓目標、設計培訓計劃、有效地實施培訓的前提，是現代培訓活動的首要環節。

　　2培訓需求分析的內容：

　　培訓需求的層次分析：戰略層次、組織層次、員工個體層次。

　　培訓需求的對象分析：新員工培訓需求分析(通常采用任務分析法)、在職員工的培訓需求分析(采用績效分析法)

　　培訓需求階段分析：目前培訓需求分析、未來培訓需求分析

　　3培訓需求信息的收集方法：

　　1面談法(對工作中存在的問題進行雙向交流)、2重點團隊分析法(通常由8-12人組成)、3工作任務分析法、4觀察法、5調查問卷。

　　4工作任務分析法是以工作說明書、工作規范或工作任務分析記錄作為確定員工達到要求所必須掌握的知識技能和態度的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比，以意大利判定員工要完成工作任務的差距所在。工作任務分析法是一種非常正規的培訓需求調查方法。

　　5觀察法是一種最原始最基本的需求調查工具之一，它比較適合生產作業和服務性工作人員，而對于技術人員和銷售人員則不太適用。

　　6循環評估模型旨在對員工培訓需求提供一個連續的反饋，以用來周而復始地估計培訓的需要。

　　7教師的授課技巧高低是影響培訓效果的關鍵因素。

　　8課程實施是整個課程設計過程中的一個實質性階段。

　　9培訓后的工作：1向培訓師致謝;2作問卷調查;3頒發結業證書;4清理、檢查設備5培訓效果評估。

　　10培訓效果評估的指標：1認知成果;2技能成果;3情感成果;4績效成果;5投資回報率。

　　11認知成果用于衡量受訓人員從培訓中學到什么，一般應用筆試來評估認知成果。

　　12技能轉換通常是用觀察法來判斷的.。

　　13情感成果反映的是受訓者對培訓項目的感性認識，包括對設施、培訓教師和培訓內容的感覺，通常在課程結束時收集。

　　14直接傳授型培訓法適用于知識類培訓，主要包括講授法、專題講座法和研討法。

　　15講課教師是講授法成敗的關鍵因素。

　　16講授法有利于大面積培養人才，員工平均費用較低。局限不利于教學雙方互動，教師水平直接影響培訓效果。

　　17專題講座法是針對某一專題知識，這種培訓方法適合于管理人員或技術人員了解專業技術的發展方向或當前熱點問題。

　　18研討法的優點：多向式信息交流;要求學員積極參與，有利于培養學員的綜合能力;加深學員對知識的理解;形式多樣，適應性強。

　　19實踐型培訓法簡稱實踐法，主要適用于以掌握技能為目的的培訓。

　　20實踐法常用方式如下：1工作指導法2工作輪換法3特別任務法4個別指導法。

　　21特別任務法常用于管理培訓。委員會或初級董事會是為有發展前途的中層管理人員提供的，培訓分析全公司范圍問題的能力，提高決策能力的培訓方法。一般由10-12人組成

　　22個別指導法：與師付帶徒弟或學徒工制度相類似。

　　23參入型培訓法主要形式：自學、案例分析、頭腦風暴、模擬訓練、敏感性訓練和管理者訓練。

　　24案例研究法是一種信息雙向性交流的培訓方式，它將知識傳授與能力提高兩者融合到一起，是一種非常有特色的培訓方法。

　　25用于教學的案例應當滿足三個要求：內容真實;案例中包含一定的管理問題;分析案例必須有明確的目的。

　　26頭腦風暴法又稱“研討會法”“討論培訓法”。頭腦風暴法的特點是培訓對象在培訓活動中相互啟迪思想激發創造思維，能最大限度地發揮每個參加者的創造能力，提供解決問題的更多、更好的方案。

　　27頭腦風暴法操作要點只規定一個主題，明確要解決的問題。關鍵是要排除思維障礙，消除心理壓力，讓參加者輕松自如、各抒已見。

　　28模擬訓練法側重于對操作者技能和反應敏捷的培訓，解決實際工作中可能出現的各種問題。

　　29敏感性訓練法又稱T小組法，簡稱ST法。

　　30管理者訓練簡稱MTP法。適用于中低層管理人員掌握管理的基本原理、知識，提高管理能力。

　　31態度型培訓法包括：角色扮演和拓展訓練等

　　32行為模仿法是一種特殊的角色扮演法，它適宜于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。

　　33拓展訓練是指通過模擬探險活動進行的情景式心理訓練、人格訓練、管理訓練。包括：場地拓展和野外拓展訓練兩種方式。

　　34場地拓展的特點：1有限的空間，無限的可能2有形的游戲，鍛煉的是無形的思維。3簡便、容易實施。

　　35網上培訓的優點：1節省費用2內容易修改3充分利用資源，提高效率4進程安排靈活。

　　缺點：要求企業建立良好的網絡培訓系統，某些內容不適用于網上培訓，如關于人際關系的技能培訓就不適合網上培訓。

　　36虛擬培訓的優點：仿真性、超時空性、自主性、安全性。

　　37分析受訓群體特征可使用如下參數：1學員構成2工作可離度3工作壓力。

　　38頭腦風暴法一般以5-10人為宜，它的熱身階段的目的是創造一種自由寬松祥和的氛圍，使大家得以放松，進入一種無拘無束的狀態。

　　39培訓制度的構成包括(設計制度草案)：1培訓服務制度2入職培訓制度3培訓激勵制度4培訓考核評估制度5培訓獎懲制度6培訓風險管理制度。

　　40起草或修訂企業員工的培訓制度時，應體現以下幾個方面原則：1戰略性(要從戰略的角度考慮，要以戰略的眼光去組織企業培訓，不能只局限于某一個培訓項目或某一項培訓需求。2長期性(培訓是一項人力資本投資活動，要正確認識人力資本投資與人才開發的長期性和持久性)3適用性。

　　41培訓服務制度是培訓管理的首要制度。

　　42入職培訓制度體現了“先培訓，后上崗”，“先培訓，后任職”的原則。

　　43員工培訓的考核必須100%進行，并且要與標準保持一致。

　　44培訓獎懲制度是保障前面幾項培訓管理制度能夠得以順利執行的關鍵。在制定獎懲制度時一定要明確培訓可能出現的各種優劣結果的獎懲標準，是保證制度有效性。

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