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國(guó)內(nèi)與國(guó)外職業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別

時(shí)間:2023-03-08 19:39:07 職業(yè)經(jīng)理人 我要投稿
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國(guó)內(nèi)與國(guó)外職業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別

  國(guó)情不同,國(guó)內(nèi)外的職業(yè)經(jīng)理人也會(huì)有所差別。應(yīng)屆畢業(yè)生小編為大家整理了相關(guān)的資料,有利于大家區(qū)別二者之間的不同點(diǎn),歡迎大家閱讀學(xué)習(xí)。

國(guó)內(nèi)與國(guó)外職業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別

  日前,美國(guó)企管大師、曾榮登全美人力資源名人榜的美國(guó)行為心理學(xué)家史考特。派瑞博士在一場(chǎng)名為“全球化與變革中的企業(yè)文化”的演講中,與100多位中國(guó)企業(yè)界人士分享他對(duì)中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人管理能力現(xiàn)狀的精辟分析———與國(guó)外企業(yè)相比,中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人在哪些方面表現(xiàn)得較好?又在哪些地方表現(xiàn)得不盡理想?是什么樣的風(fēng)格與價(jià)值觀影響了他們?cè)诠芾砟芰ι系谋憩F(xiàn)?

  只會(huì)管事不會(huì)理人

  在與企業(yè)老總聊天時(shí),發(fā)現(xiàn)有一個(gè)共同的管理問(wèn)題很令他們困惑,即有些員工在專(zhuān)業(yè)表現(xiàn)上非常突出,可是一旦轉(zhuǎn)為經(jīng)理人后,卻無(wú)法勝任,到底是角色轉(zhuǎn)變沒(méi)有完成?還是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)本身錯(cuò)位?

  派瑞博士回答了這一問(wèn)題,他認(rèn)為原因就在于:中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人只會(huì)管事不會(huì)理人。

  任何一個(gè)企業(yè)經(jīng)理人在取得系統(tǒng)、設(shè)備、材料及資金等資源之前,通常會(huì)花時(shí)間來(lái)詳細(xì)界定獲得這些資源的標(biāo)準(zhǔn)和方式,但是當(dāng)他們面對(duì)會(huì)影響人力資源的抉擇時(shí),卻很少顧及到符合標(biāo)準(zhǔn)及期望的各個(gè)細(xì)節(jié),因此許多經(jīng)理人在面臨“人”的問(wèn)題時(shí),總會(huì)覺(jué)得不太得心應(yīng)手。

  如果與美國(guó)及新加坡比較,會(huì)發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)常常被我們拿來(lái)在各方面作為比較對(duì)象的國(guó)家,他們經(jīng)理人的能力在“對(duì)事”與“對(duì)人”方面差距甚小,可說(shuō)是平衡發(fā)展。反觀我們則在事務(wù)(工作)的管理能力遠(yuǎn)比人際的管理能力要強(qiáng),也可以說(shuō),華人經(jīng)理普遍在“溝通”及“領(lǐng)導(dǎo)”等與“人”相關(guān)的能力方面較弱。

  正是針對(duì)這種情形,派瑞博士提出了一種以行為科學(xué)為基礎(chǔ)的管理能力評(píng)量工具。利用這種工具,可以對(duì)企業(yè)需要的主管人才,確定其應(yīng)具備的能力標(biāo)準(zhǔn),并運(yùn)用行為科學(xué)中“刺激→反應(yīng)→回饋”的評(píng)價(jià)原理,設(shè)計(jì)客觀、科學(xué)的管理能力評(píng)量標(biāo)準(zhǔn),作為主管人力規(guī)劃及訓(xùn)練發(fā)展的重要參考依據(jù),進(jìn)而用好資源,最終提升企業(yè)管理面的競(jìng)爭(zhēng)力。

  平衡“左腦”與“右腦”

  派瑞博士指出,在組織扁平化的趨勢(shì)下,組織內(nèi)部所需要的領(lǐng)導(dǎo)日漸多于管理。領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人的角色定位不同,但他們對(duì)組織的運(yùn)作都很重要。一般來(lái)說(shuō),經(jīng)理人往往是思考型、行動(dòng)導(dǎo)向的人,左腦比較發(fā)達(dá);領(lǐng)導(dǎo)人則是知覺(jué)論者,對(duì)別人的感覺(jué)和需求很敏感,右腦比較發(fā)達(dá)。經(jīng)理人希望穩(wěn)定,而領(lǐng)導(dǎo)要的是改變、興奮,這兩種角色可能彼此水火不相容。可真實(shí)的情況是,你必須兩者都有,才能有效地經(jīng)管一家公司。典型的組合是,董事長(zhǎng)和總裁、CEO和COO,分別由領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)理人擔(dān)任。

  有很多企業(yè)同時(shí)有兩個(gè)很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人,但沒(méi)有經(jīng)理人,結(jié)果差點(diǎn)翻船,美國(guó)蘋(píng)果電腦公司早期就是這樣。也有公司同時(shí)有兩個(gè)很強(qiáng)的經(jīng)理人,卻沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)人,福特公司很長(zhǎng)時(shí)間就是這樣的狀況。

  派瑞博士指出,任何公司和部門(mén)一旦規(guī)模變大,就要開(kāi)始研究是否同時(shí)有經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者,因?yàn)樗麄兌叨己苤匾?/p>

  不同的只是風(fēng)格

  通過(guò)對(duì)全球7萬(wàn)多名經(jīng)理人的研究,派瑞博士得出結(jié)論,東西方經(jīng)理人主要的不同之處在于風(fēng)格,而不是在能力上。

  派瑞博士進(jìn)一步分析,如果把管理風(fēng)格分成X理論和Y理論,也就是“父母型”和“成人型”兩種不同的管理風(fēng)格,西方工業(yè)化國(guó)家較多采用成人型的管理,授權(quán)、建立團(tuán)隊(duì)、共識(shí)這些字眼,說(shuō)明了員工和主管的關(guān)系。在亞洲,長(zhǎng)久以來(lái)盛行的是父母型的管理,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者主觀扮演父母的角色,期望員工擔(dān)任忠誠(chéng)、負(fù)責(zé)、順從的孩子角色。

  在能力方面,按“MAP管理才能評(píng)鑒”所設(shè)定的12項(xiàng)基礎(chǔ)能力考察,中國(guó)經(jīng)理人在“目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定”方面的能力表現(xiàn)最為突出,與17個(gè)國(guó)家,7萬(wàn)余名經(jīng)理人做過(guò)評(píng)鑒的經(jīng)理人相比較,指數(shù)為75%,顯示該項(xiàng)能力的水準(zhǔn)在全球處于前1/4的位置。其他較高的能力為“計(jì)劃與安排工作”,指數(shù)為67%、“決策與風(fēng)險(xiǎn)衡量”,指數(shù)為59%。

  但在部分能力上,中國(guó)經(jīng)理人的平均表現(xiàn)就顯得比較弱。最弱的能力為“傾聽(tīng)與組織信息”,指數(shù)為20%。其他如“清晰思考與分析”,指數(shù)為32%、“評(píng)估部署與績(jī)效”,指數(shù)為41%,與全球經(jīng)理人比較落后1/3。

  就12項(xiàng)能力所分屬的4個(gè)能力群組來(lái)比較,中國(guó)經(jīng)理人在與“事”有關(guān)的工作能力群和認(rèn)知能力群都有較佳表現(xiàn),平均指數(shù)為53%,但在與“人”有關(guān)的溝通能力群及領(lǐng)導(dǎo)能力群,平均指數(shù)為39%。而美國(guó)和新加坡的經(jīng)理人在“對(duì)事”與“對(duì)人”的能力上可以說(shuō)是平衡發(fā)展。

  如今已有愈來(lái)愈多企業(yè)意識(shí)到,未來(lái)市場(chǎng)中的稀少資源不再是資本,而是優(yōu)秀的人才。尤其是當(dāng)企業(yè)漸具規(guī)模,競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)開(kāi)始由地區(qū)轉(zhuǎn)變?yōu)槿驎r(shí),管理能力的優(yōu)劣往往成為最后決勝的關(guān)鍵因素。因此,企業(yè)在培育或選拔管理人才時(shí),不能再憑借“土法煉鋼”,而需要更客觀、科學(xué)的管理評(píng)價(jià)工具作為參考依據(jù),方能更清楚地找出適合從事管理職務(wù)的人才,并且根據(jù)其管理能力強(qiáng)弱加以計(jì)劃性培育,直至成為“將才”,強(qiáng)化企業(yè)整體的管理競(jìng)爭(zhēng)力。

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