職業(yè)經(jīng)理人約束機制
如果在這樣一個競爭激烈的時代，從四方面的基本能力來修煉，第一個是觀察力，第二是記憶能力，第三是想象能力，第四是思維能力，這四項有相互獨立性，又是相互依存、相互促進。
我國現(xiàn)有約束機制中主要存在的問題
約束主體的社會化。這是一種歷史傳統(tǒng)的延伸，一個企業(yè)的管理者所面對的不僅有上級主管部門作為投資人代表及他們所行使的監(jiān)控和約束權(quán)力，還要面對著審計、稅務(wù)、銀行、工商、計委、紀(jì)檢委、監(jiān)察等等部門;在內(nèi)，則有董事會、監(jiān)事會、黨委、工會、職代會等對企業(yè)家的監(jiān)控、約束和一般管理者及普通員工的監(jiān)督和制約。諸多的約束與不規(guī)范并且缺少刺激的激勵制度形成明顯的反差，怎能不激發(fā)企業(yè)家的逆反心理，產(chǎn)生不規(guī)范的經(jīng)濟行為?說到底對于企業(yè)家的正當(dāng)約束必須建立在內(nèi)在的經(jīng)濟利益關(guān)系基礎(chǔ)上。
約束對象擴大化。在實踐中，不僅作為企業(yè)法人代表的經(jīng)營者，還有以經(jīng)理甚至黨委書記和工會主席身份出現(xiàn)的諸多管理者，都被納入了企業(yè)家的約束對象的范圍，實際上把經(jīng)營者與管理者、黨務(wù)工作者和員工代表混為一談。企業(yè)中可以有經(jīng)營者監(jiān)督、管理者監(jiān)督、黨務(wù)工作者監(jiān)督、員工代表監(jiān)督等多方面監(jiān)督問題，但是從對象上說企業(yè)家的約束只針對經(jīng)營者。
約束原則絕對化。中國企業(yè)家們不僅面臨著“社會監(jiān)督”，而且社會對他們的要求是求全責(zé)備。要知道人無完人，這不光有悖常理，而且在實踐中把道德水準(zhǔn)置于經(jīng)營能力之上，也有違委托代理人關(guān)系下企業(yè)家產(chǎn)生的一般特征。正是這種情況導(dǎo)致“不檢點”的能人紛紛落馬，平庸無能卻確沒明顯過錯的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人比比皆是，“不求無功，但求無過”的觀念長期盛行。
約束形式過于簡化。在實踐中，中國企業(yè)家約束的形式過于偏好行政約束、道德約束和員工約束，相對忽視正當(dāng)自我利益約束、財產(chǎn)關(guān)系約束、組織關(guān)系約束和市場約束;過于注重“人”的約束，相對忽視制度和環(huán)境的約束;也沒有把約束形式與激勵形式結(jié)合起來。
如何建立健全約束機制
經(jīng)濟利益方面的約束。一方面，企業(yè)所有者與管理層之間要形成合理的企業(yè)利潤分享機制，即分配給管理層部分剩余索取權(quán)，這是在委托代理機制下提高企業(yè)效率，所有者必須付出的成本之一。在這里，不僅要求給管理者的薪酬包括工資、福利補貼，還必須體現(xiàn)并將部分利潤分成給予管理者，進而使管理者在更大程度上關(guān)心企業(yè)利潤及長期發(fā)展。。
從另外一個方面來講，應(yīng)當(dāng)使管理層在一定程度上成為企業(yè)的所有者之一，使經(jīng)營者本身直接受到自身所有權(quán)的激勵與約束。無論股票獎勵還是股票期權(quán)，這兩種方式可以有效刺激管理層追求企業(yè)的長期效益，使管理層的行為與所有者的利益統(tǒng)一起來，從而使二者的目標(biāo)趨向一致。正是出于這個目的，許多西方企業(yè)讓管理層持有相當(dāng)于其年薪一倍甚至幾倍以上的公司股票。
企業(yè)文化約束。一般情況下所說的企業(yè)文化，無非就是指導(dǎo)和約束企業(yè)整體行為和員工行為的價值理念。其目標(biāo)是塑造員工的企業(yè)歸屬感和主人翁精神，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種和諧的工作氣氛和人際關(guān)系，使員工在這種文化的影響下自覺地努力工作，并在工作中感到自我價值的實現(xiàn)。企業(yè)文化是由管理層帶頭締造的，同樣會對管理者自身也產(chǎn)生較強的約束作用。一方面，管理層追求的自身效用最大化，不僅包括經(jīng)濟利益的最大化，還包括社會地位、人們對他的尊重程度以及得到社會的承認(rèn)等非金錢方面的因素帶來的滿足感，這樣使得企業(yè)文化對其能夠起到約束作用。而且，由于管理層具有很大的信息優(yōu)勢，很容易產(chǎn)生道德風(fēng)險，而其行為又不容易被監(jiān)督，因此制度約束便失去了作用，此時企業(yè)文化相對來講會起到很大的激勵和約束作用。這樣看來，企業(yè)文化的約束對管理層比對普通員工的意義更為重大。
內(nèi)部約束。一是公司章程。公司章程是企業(yè)的憲法，章程可以約束企業(yè)經(jīng)營者的行為，但是許多企業(yè)的章程都是按工商局搞的一個摹本一寫就完了，根本沒有把企業(yè)章程當(dāng)成一個維護企業(yè)發(fā)展的企業(yè)大法來考慮，因此應(yīng)加強公司章程;二是合同約束。任何人服務(wù)于企業(yè)，必須簽訂合同，合同必須非常嚴(yán)厲。新浪網(wǎng)王志東和企業(yè)簽的合約法是300多頁，不僅僅有正文，還有附屬條款;另外還有偏好約束、機構(gòu)約束、在激勵中體現(xiàn)約束等等。
市場競爭的約束。相對于薪酬刺激，市場競爭機制是一種隱性的約束機制。顯性激勵是通過建立企業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績大小和其報酬數(shù)量的對應(yīng)關(guān)系，來激勵約束企業(yè)家的行為，但市場競爭則是通過不同經(jīng)理人員之間的競爭，形成一種壓力，強制其自我激勵約束。正是這樣一種潛在的壓力，使得職業(yè)經(jīng)理人們在進行其行為之時，不能不對自己的不可預(yù)見的競爭對手加以重視，來對自己的行為加以完善。
如何完善職業(yè)經(jīng)理人市場的競選機制
職業(yè)經(jīng)理人市場，又稱代理人市場或企業(yè)家市場，其實質(zhì)是通過對企業(yè)家的競爭來進行選聘的一種機制，競爭選聘的目的在于將職業(yè)企業(yè)家的職位交給有能力和積極性高的企業(yè)家候選人，而企業(yè)家候選人能力和努力程度的顯示機制是基于候選人長期工作業(yè)績建立的職業(yè)聲譽。
職業(yè)經(jīng)理人市場的競爭選聘機制一方面為企業(yè)所有者提供了一個廣泛篩選、鑒別企業(yè)家候選人能力和品質(zhì)的制度，另一方面則有助于降低企業(yè)家發(fā)生“道德風(fēng)險”。對于職業(yè)經(jīng)理人員而言，聲譽這種人力資本至關(guān)重要。職業(yè)企業(yè)家只有通過長期化的努力經(jīng)營建立良好的聲譽，創(chuàng)造出企業(yè)所有者對其經(jīng)營管理決策能力的信任，創(chuàng)造出企業(yè)員工對于其領(lǐng)導(dǎo)能力的信任，才能成功地?fù)?dān)當(dāng)職業(yè)企業(yè)家的角色。中國市場對職業(yè)經(jīng)理人體制有一種迫切的呼喚，而職業(yè)經(jīng)理人機制的完善也會給中國企業(yè)的發(fā)展以良好的推動力，就我國目前的情況而言，還是需要一個長期的發(fā)展過程。(作者單位：華中科技大學(xué)武昌分校經(jīng)濟管理學(xué)院)
中國職業(yè)經(jīng)理人五大“病癥”：
職業(yè)道德缺失：2000年位于廣西壯族自治區(qū)北海市的廣西噴施寶公司總經(jīng)理王惟尊涉嫌侵占公司財產(chǎn)被逮捕，當(dāng)時在企業(yè)界、學(xué)術(shù)界引起巨大反響。目前，國內(nèi)所謂的`職業(yè)經(jīng)理人大多數(shù)還算不上是真正的職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人在事業(yè)觀和個人價值觀上具有太多陰暗的東西,有的利用手中權(quán)力公開吃拿回扣,利用職務(wù)平臺撈取個人無形資產(chǎn)。眼下國內(nèi)不甚規(guī)范的經(jīng)濟秩序，使部分企業(yè)對人才的能力要求勝過職業(yè)道德要求，這種短視的行為，無異于飲鴆止渴。
缺乏執(zhí)行力：國內(nèi)近些年來許多企業(yè)因為經(jīng)營不善破產(chǎn)的不少，原因有很多，其中一個關(guān)鍵因素就是企業(yè)經(jīng)理人缺乏嚴(yán)格的執(zhí)行力。執(zhí)行力也是一種決策力，有著良好執(zhí)行力的經(jīng)理人必須是務(wù)實的決策者。
不夠國際化：越來越多的中國企業(yè)需要到國際市場融資，甚至進軍國際市場，作為經(jīng)理人必須具有能開展跨國家和跨文化管理的能力。但是，目前很多企業(yè)存在一個認(rèn)識上的偏差，即“海歸”就是國際化人才，只要有留學(xué)經(jīng)歷、海外工作背景，他就是國際化人才。其實，真正的國際化人才不僅需要有多方面跨文化的技術(shù)工作經(jīng)驗，更需要具有跨文化的管理經(jīng)驗。
頻繁跳槽：2000年11月，前創(chuàng)維區(qū)域銷售總經(jīng)理陸強華發(fā)表公開信，將其與創(chuàng)維集團4年來的恩恩怨怨徹底公開，并攜150多名精兵強將投奔競爭對手高路華，一個原本簡單的高層員工流動行為變成了對原企業(yè)的致命打擊。事實上，很多國內(nèi)企業(yè)，都會遇到“叛將出走，帶走一營叛兵”的情況，帶走了人，帶走了信息，孰是孰非很難定論。其根本原因是缺乏互信的基礎(chǔ)。
適應(yīng)性差：2002年，哈慈集團內(nèi)部發(fā)生了一次高層動蕩。兩位負(fù)責(zé)營銷和宣傳的副總一起離開，帶走了十幾名骨干。在我國數(shù)以千萬計的民營企業(yè)中，幾乎所有請過職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)，都有過被經(jīng)理人拋棄的傷痛。對職業(yè)經(jīng)理人從“一見鐘情”到“互相猜疑”，再到“不歡而散”，似乎是國內(nèi)大多數(shù)民企必須面對的三部曲。
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