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突發性品牌危機管理探究
突發性品牌危機是指企業在品牌運營中突然爆發、令企業始料不及的危機，危機一旦爆發，品牌形象將嚴重受損，公眾對品牌的信任度也急劇下降，進而導致企業產品銷售量一路下滑，危機及企業的生存。因此，研究如何應對突發性品牌危機已成為國內企業品牌管理戰略的一個重要課題。以下是小編整理的突發性品牌危機管理探究，歡迎閱讀。
一、常見突發性品牌危機的表現類型
突發性品牌危機可分為四種常見類型：
1.形象類突發性品牌危機類型
形象類突發性品牌危機，是由反宣傳事件引發的突發性品牌危機。反宣傳一般有兩種：一種是對品牌不利情況的報道(情況是屬實的)，像產品生產條件惡劣，企業偷稅漏稅、財務混亂、貪腐舞弊等報道;另一種是對品牌的歪曲失實的報道，如“格蘭仕”微波爐存在對人體有害輻射的報道和“中國平安保險”投資連保騙保的報道等。對這些傳聞和報道如不加以及時處理，對品牌形象、企業信譽十分有害，甚至會導致公眾對品牌喪失信心。
2.質量類突發性品牌危機類型
質量類突發性品牌危機是指在企業發展過程中，由于企業自身的失誤，或是內部管理工作中的缺陷，造成產品在質量上出現問題，從而引發的突發性品牌危機。如：可口可樂中發現玻璃碎片，南京冠生園月餅采用過期原料等事件。這類危機的直接后果是公眾不信任感增加，銷售量急劇下降，品牌美譽度遭受嚴重打擊。
3.技術類突發性品牌危機類型
技術類突發性品牌危機是指已經投放市場的產品，由于設計或制造技術方面的原因，造成產品存在缺陷，不符合相關法規、相關標準，從而引發的突發性品牌危機。如：中美史克“康泰克”PPA風波，三菱“帕杰羅”剎車油管風波等。這類危機與科技有關，它發生在人們認為本應萬無一失的尖端科技出現偏差時。
4.服務類突發性品牌危機類型
服務類突發性品牌危機是指企業在向消費者提供產品或服務的過程中，由于其內部管理失誤、外部條件限制等因素，造成了消費者的不滿，從而引發的突發性品牌危機。如“日航風波”、“砸大奔事件”等。此類危機與企業品牌意識、服務意識相對薄弱有關。
二、突發性品牌危機中的公關管理
危機一旦爆發，便會迅速破壞品牌形象，使企業出現人心散亂的危險局面，如果不即時處理或處理不當，后果可能不堪設想，因此，如何及時、果斷地在危機中實施有效的公關管理，引導輿論，穩定人心，抑制危機事件蔓延，便成為處理危機事件的重中之重。
1.認清危機爆發的緣由，提高企業對危機的反應速度
在危機爆發后，首先決策者要沉著、冷靜地辨識危機的起源，提高企業對危機的反應速度。一方面要及時了解危機爆發的事實真相，把關于危機事件的所有消息在第一時間內通知企業的全體員工，并為員工提供行為指導，規定統一對外的處事原則;另一方面是成立緊急狀態下危機公關管理小組，危機公關管理小組應立即擬訂危機處理方案，擔負起指揮與協調工作。企業在危機中做出反應間隔的時間和尋求處理危機問題的答案，將決定企業危機管理是成功還是失敗。如果一個企業對于它面臨的危機認識太晚，或是反應太慢，那它就處在一個滑坡上，掌控全局會變得很困難，甚至會使得局勢失控。
2.坦誠與顧客、公眾進行溝通，將顧客利益置于首位
危機爆發時，如何及時有效的與顧客、公眾展開溝通是關鍵，這直接關系到企業能否安度危機。為此，美國福萊靈克公關咨詢公司提出了一個“4R”概念：遺憾(Regret)、改革(Reform)、賠償(Restitution)、恢復(Recovery)，換句話說，在與公眾進行溝通時，一個企業要善于對危機現象表達遺憾(是自身的責任還要真誠道歉)，保證解決措施到位，防止未來相同事件的發生并且提供賠償，直到安全擺脫這次危機。很明顯，不是某一個聲明或者某一個行動就能取得所有4R的，企業應該認真對待，把它當作一個過程來執行。“以顧客及公眾利益為重”是企業安度危機的重要原則。危機之所以爆發，給企業產生巨大的外部壓力是因為引發危機的事件使顧客及社會公眾的利益受到了侵害。因此，只有將顧客及社會公眾的利益置于首位，才有可能擺脫危機。實踐表明，將公眾利益置于首位，以企業長遠發展為應對危機的出發點是富有成效的。Tylenol危機中，美國強生公司經過對800萬粒藥劑的檢驗，發現受污染的只源于一批藥，而且全部在芝加哥地區。但為向社會負責，恪守“將公眾和消費者的利益置于首位”的信條，強生公司決定在全國范圍內回收所有進入市場了3100萬瓶Tylenol膠囊(而不是只回收芝加哥地區的Tylenol膠囊)。還向全國有可能與此有關的醫生、醫院和經銷商發出了50萬份電報，并通過各種傳媒發表聲明，暫時將Tylenol膠囊改為藥片。此舉，雖使公司當時遭受到巨大經濟損失，但企業終于贏得了公眾的理解與信任，使Tylenol度過危機。
3.贏取政府相關部門的信任，爭取各界媒體的廣泛支持
危機事件突如其來，勢必對社會造成了不良后果，這時政府相關部門可能會進行干預，媒體也會參與進來。如果企業能主動的配合當地政府部門，并及時與各界媒體進行溝通，那么企業既容易贏得政府的信任，又能讓公眾了解事實真相，減少他們的疑慮。這樣的話，危機事件就迎刃而解了。可口可樂在比利時中毒事件引發危機的第二天(1999年6月15日)，駐北京辦事處的危機管理小組就緊急召開會議決定處理方案，配合衛生部門檢查，全體緊密協作，并與新聞媒體密切溝通，讓消費者盡量了解事實真相，避免他們偏聽偏信。6月18日，與中國衛生部門接觸，20日左右，衛生部在全國幾個城市對可口可樂做了抽檢，并派考察團去北京、天津、青島的瓶裝廠考察，可口可樂公司特地邀請中央電視臺隨團考察并記錄全過程，衛生部的官員說中國沒有發現一例不合格事件。新華社、中央電視臺、北京電視臺均發布了消息，稱比利時安特惠普裝瓶廠使用不純正的二氧化碳以致產品帶有異味與所有在中國的裝瓶廠無關，中國產品均在中國制造，所用的原材料均不是從歐洲進口，所以此次事件與“二惡英污染 ”無關。正是因為可口可樂北京辦事處贏取了衛生部門的信任，爭取到了主要新聞媒體的支持，類似的危機事件才沒有在中國市場爆發。
4.靈活應對環境危機，重新組合營銷策略
危機的爆發，使企業立刻陷入窘境的包圍之中。面對新的不利的競爭環境，為了擺脫危機，企業必須調整營銷組合策略，以通過自身的努力，減弱直到取消不利環境的影響，而且，也只有做出適應環境的決策，才有可能使企業從困境中走出來，渡過危機。就在危機爆發的第十天，可口可樂公司行政總裁艾華士直飛比利時接受專訪，公開向消費者道歉，并表示了可口可樂對于重塑消費者信心方面的決心和舉措，不僅如此，總裁還當場喝了一瓶可口可樂，這在比利時為安撫當時的消費者的情緒起到了直觀的示范作用。這一針對危機環境中制定的靈活的營銷策略起到了立竿見影的效果，結果，危機得以有效緩解。
三、突發性品牌危機后的重振提升
徹底根除危機給顧客、社會公眾，以及各相關群體造成的不良影響是任何一個面臨危機企業的共同心愿。為此，企業在妥善地將危機平息或基本平息之后，還有必要分析危機波及的范圍及影響程度，謹慎地研究制定重塑和提升企業原有品牌形象的計劃，并付諸努力。只有這樣，企業品牌才能真正、徹底地從危機中解脫出來。
1.品牌形象測評
危機給企業原有品牌形象帶來了消極影響，為了能及時了解危機后原有品牌現狀，企業很有必要進行一次品牌形象測評，以此作為危機后重振原有品牌的重要依據。
在進行品牌測評的過程中，要廣泛邀請消費者、相關公眾、各有關媒體、危機公關人員，以及危機管理專家參加，成立品牌形象測評委員會，委員會除了對企業品牌形象進行測評以外，還應調研品牌危機中公關管理的效果，以及品牌運營中企業內部各環節的協調狀況。對于前者，通過對危機公關反映效果的調研，可以及時發現企業在危機公關過程中的不足，并尋求改進措施;對于后者，如果企業各職能部門在品牌運營中能很好地協調一致，品牌形象就會得到提升，相反，若企業內部的各職能部門職責不明、相互推諉、在危機中應對遲緩，雜亂無章，即使僥幸避過危機，也不利于品牌重振，同時也難免不為再度發生危機留下隱患。
2.提升原有品牌形象
危機后重塑、提升品牌形象至關重要。為了能在危機后重塑、提升企業品牌形象，企業應在品牌形象調研的基礎上分析品牌現狀，并考慮如何制定相關的營銷組合策略。實踐證明，危機過后企業實事求是地兌現承諾，同時注重對原有品牌宣傳，是企業重塑和提升品牌形象的關鍵之所在。
一方面，要實事求是地兌現危機中的承諾。企業在危機后實事求是地兌現在危機中的各種承諾，不僅體現了企業對誠信原則的恪守，而且也反映了企業對完美品牌形象一貫追求。若企業在危機后不能兌現承諾或者不能足額兌現承諾，那么企業很可能將重新面臨著顧客及社會公眾的信任危機。企業不僅因此容易失去較多的顧客，而且也將為再度出現危機留下隱患。鑒于此，危機后欲重振品牌形象，企業必須認真履行危機中的承諾。
另一方面，要加大品牌宣傳力度。危機期間，品牌形象和企業信譽大為減損。在危機平息或基本平息之后，為了重塑、強化品牌形象，企業理應積極主動地加大宣傳力度，讓顧客及社會公眾感知品牌新形象、體會企業的真誠與可信。只有通過宣傳，消費者才能感知到“××”品牌又回來了。可以說，危機平息后的大力宣傳是品牌重獲新生并有所提升的不可或缺的條件。
突發性品牌危機管理探究對策
1.形象類突發性品牌危機管理對策
形象類突發性品牌危機主要是由反宣傳引發的，新聞媒體可能是此類危機的披露者，在危機的披露中，新聞媒體既可能是危機的促進者和危機管理的妨礙者，也可能成為危機化解的協助者。這是因為，媒體是人們了解外部事件直接或間接的載體，對人類活動反映細致而全面，它影響著公眾對品牌的印象，影響著公眾對品牌的資源供給和對品牌產品與服務的認知。媒體還具有對任何信息的放大作用。沒有媒體的宣傳，一條信息只局限在組織內部，一旦被傳播出去，那么信息就再也無法掩蓋，媒體就像擴音器一樣，將微弱的聲音放大為清晰的、大家都能聽得見的聲音。這些特性，決定了媒體在危機管理中重要的雙向作用。因此，如何發揮媒體的積極作用，增加溝通就是形象類突發性品牌危機管理的主要任務。
品牌形象的樹立，并非一朝一夕，而需要一個長期，持續的過程。在品牌的日常管理中，企業要注重與媒體保持密切聯系，在平時，主動為媒體提供一些有價值的新聞，使媒體對品牌形象有比較準確、全面的認識，建立企業與媒體之間的信任關系。這樣，當危機爆發時，由于日常的接觸了解，媒體對品牌危機的報道就會比較公正、準確，溝通也會比較快速，為危機反應和恢復爭取到更多的寶貴時間。當反宣傳出現時，企業一般要在媒體的幫助下對危機做出反應。如果危機潛在的受害者是公眾，就需要通過媒體向公眾說明真相，以求社會輿論的公正回報，并利用日常與媒體建立的關系，在第一時間傳遞管理者所希望傳遞的信息，以隨時消除各種誤解，挽回形象。一場危機發生時，媒體除了報道危機事件外，還會請一些專家、學者進行評論，就客觀報道中危機存在的隱患、目前的狀態或失實報道中的問題發表公正的、專業的看法。同時，媒體還可能就危機事件采訪社會公眾和利益相關者，他們會從各自的角度表明對危機事件的看法、提出個人的建議。企業要將專家、學者的評論視為針對危機管理的免費專家咨詢；同時，意識到，這些評論的發表等于為危機發布了科學有力的證據，對失實的報道進行了公開駁斥。公眾和利益相關者的言論，直接反應出公眾的心態以及品牌形象在公眾心目中的變化。企業要收集相關報道，通過分析，確認危機對品牌形象造成損害的規模和程度，以便盡快制定解決危機的措施。
公眾輿論壓力對品牌形象的影響之大不可低估。聯想到國內有些品牌，由于對媒體缺乏必要的認識，在市場競爭中扮演了夭折的角色。在三株公司“人命官司”中，企業曾經有足夠的機會先把信息局限起來，再尋求協商解決。但是，三株公司拒絕了“大事化小”，直到媒體參與進來，反宣傳一下子席卷了大江南北。品牌形象危機不可遏止的爆發了。媒體起到了促進危機深化的作用。然而，危機爆發后，三株公司沒能建立自己的新聞中心，沒能及時、迅速、有效、準確地向各地媒體提供全面、客觀、詳實的信息。各種猜測性報道又對危機管理造成了妨礙。官司拖延3年之久，大勢已去，三株公司最終的勝訴也沒能挽救品牌形象的一落千丈。
2.質量類突發性品牌危機管理對策
產品的質量問題主要是在生產過程中造成的，最容易引發突發性品牌危機，其直接后果是公眾不信任感增加，銷售量急劇下降，品牌美譽度遭受嚴重打擊。這類危機的責任完全在企業，因此，對此類危機的管理，主要是盡快向公眾賠禮道歉，挽回品牌信譽，減少長期業務上的損失。
在品牌的日常危機管理中，企業要盡可能保證產品質量的安全性、無害性；同時，做好可能的退貨準備，確保危機時刻，能夠采取迅速的退貨行動。在買方市場的條件下，公眾與顧客對產品的質量要求越來越高。當產品質量問題引發危機事件時，企業必須與消費者保持積極的聯系，開誠布公地告訴公眾企業的歉意，必要時通過新聞媒體向公眾發表公開謝罪公告，以顯示真誠，防止敵意的產生和蔓延。在承認現實的前提下，企業要放棄短期銷售利益，采取補救消費者損失的措施。此后，企業還要通過適當宣傳，把事態的發展情況、生產上的改進措施等內容，公布于眾，以消除公眾對品牌的疑慮，恢復公眾信任。
在比利時和法國的“可口可樂中毒事件”中。可口可樂公司首席執行官依維斯特專程從美國趕到比利時舉行記者招待會。比利時各家報紙上出現了由依維斯特簽名的致消費者的公開信，表示可口可樂公司的歉意。與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內同期上市的可口可樂全部收回；盡快宣布調查化驗結果，說明事故影響范圍，并向消費者退賠；同時，還表示要為所有中毒的顧客報銷醫療費用。此外，可口可樂公司設立專線，在因特網上為比利時的消費者開設專頁，回答問題。據統計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經濟損失高達6000萬美元。比利時的一家報紙評價說：“可口可樂雖然為此付出了代價，但卻贏得了消費者的信任”。
3.技術類突發性品牌危機管理對策
在科技日新月異的年代，工程技術失敗導致的危機將不斷發生。消費者喜好的轉變可能導致技術落后的品牌被淘汰出局；技術的缺陷可能導致消費者心理上的極大恐慌，品牌被視為“公害”。針對此類突發性品牌危機，管理的重點是維護危機下的品牌資產價值，做好品牌的延伸。
在品牌日常危機管理中，企業一方面要對正在應用的技術不斷進行核查、檢測，一方面要關注所處領域技術水平的變化，并預測技術變化的趨勢，提高危機下的技術創新能力。同時，還要進行宏觀掃描，了解其他領域的變化對品牌可能造成的影響，如，政策法規的變化。技術類危機一般會有一些前期征兆，需要企業的關注和判斷，及早改進，預防危機發生。一旦企業意識到產品在技術上可能存在的隱患，管理者首先要做的是采取對消費者和社會高度負責的態度和措施，迅速反應，立即停止產品的生產和銷售，并回收已投放市場的所有相關產品。同時，與公眾進行充分的有效的溝通，說明技術出現缺陷的原因，公布正在做的技術完善，承諾有信心有能力解決技術障礙，以感化公眾、消除心理恐慌，展示品牌的強勁實力。當原有的產品由于危機的沖擊，被迫退出市場時，企業必須盡快推出新產品，以彌補老產品強制性退出而留下的市場空間，減少損失，做好品牌的延伸，維護品牌資產價值。
中美史克“康泰克”PPA風波，算是比較成功的案例。政府禁令發布后，公司立即停止了產品的生產和銷售，并回收所有含PPA的產品。這一舉措無疑是成功的關鍵環節。因為它表明，“康泰克”首先考慮的是公眾與消費者的利益，是一個行為誠實可信、負有責任感的品牌，先贏得了社會各界的廣泛理解和同情。當然，這一舉措給企業帶來的利潤損失是巨大的，但減輕了品牌形象和企業信譽的傷害，同時也是一種比較深遠的營銷決策。與此同時，公司適時的組織了新聞發布會，取得了理想的傳播效果。借助其多年來一貫良好的品牌聲譽，公司很快推出“新康泰克”，取代原有品牌的市場空白，取得了難得的銷售成績，將危機造成的損失減少到最低程度。
4.服務類突發性品牌危機管理對策
在一百次服務中，有一次大的失誤，顧客的滿意度就會變成零。一旦真的發生服務類突發性品牌危機，企業只要將心比心，就會發現，顧客想要的是錯誤受到重視，并得到真誠的補救。因此，管理者的首要任務是盡快讓公眾知道你已經認識到服務中存在欠缺，并做了種種努力，以求改善。
在品牌日常危機管理中，企業要致力于培養員工的服務意識、憂患意識、危機意識，不斷改善服務方式，提高服務質量。大多數情況下，顧客對于服務過程中發生的差錯，是愿意給予改錯機會的。企業要意識到：在服務類突發性品牌危機管理中，有時，事實會退居其次，顧客最重視的是品牌真誠補救的態度。此時，企業必須主動承認錯誤，認真對待和聽取顧客的需求，向他們提供詳細的信息并解答提出問題，盡可能彌補顧客在服務過程中所受的損失。即使最后結果并不一定百分之百如人所愿，只要顧客看到了努力，品牌就得到了他們的長期信任。正如一位經濟學家所言：“大部分顧客衡量一個品牌服務的好壞，不是其日常表現的優劣，恰恰是它對于錯誤的補救是否及時而有效”。
一次機場服務的疏忽，使日本航空公司在中國聲名狼藉。在由于天氣因素迫降的日航班機上，中國乘客未得到應有的服務，引起了中國乘客的極大憤慨。“日航風波”在中國刮起了軒然大波。日航意識到危機后，態度發生了前倨后恭的變化，在不同的場合，以多種形式向中國乘客道歉。除了賠償給每位中國乘客一筆賠償金之外，又邀請中國乘客代表前往日本若干機場，考察日航公司改善服務的情況，對中國乘客表現主動示好的姿態。而考察了日航的“整改措施”，讓人覺得日航不但有“痛改前非”的誠意，而且對中國乘客、中國市場格外地熱情有加。按日航提供的資料，在改善服務的同時，到2002年底，日航在日本與中國之間，每周增加40多個航班。日航化解了危機，變壞事為好事，成為處理品牌危機的良好典范。
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