如何讓績效管理出績效
我們都知道沒有絕對完美的績效管理體系，沒有不需要改進(jìn)的績效管理體系，那么如何讓績效管理出績效呢，希望下面的方法對大家有所幫助！
一、持續(xù)溝通的思想
系統(tǒng)的構(gòu)架確立之后，你用什么方式去使之得到實現(xiàn)?四個字：持續(xù)溝通。
美國績效管理專家羅卜特?巴克沃給績效管理下的定義是：“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來�！比绻靡痪湓捀爬ㄟ@個定義的話，就是，“績效管理是一個持續(xù)的溝通過程。”在這里，“持續(xù)溝通”作為一種管理思想應(yīng)貫穿于績效管理過程的始終，從績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo)開始一直到績效診斷與提高，整個績效管理系統(tǒng)的每一個部件都離不開溝通，都需要經(jīng)由經(jīng)理和員工之間的溝通來達(dá)成。另外，與以暗箱操作為特征的績效考核不同，績效管理中的溝通是雙向的，需要員工的響應(yīng)和參與。專家在描述績效管理不是什么的時候，經(jīng)常說的一句話是，“績效管理不是經(jīng)理對員工做某事”，的確是這樣，績效管理不是經(jīng)理的專利，也不是經(jīng)理懲罰員工的工具，而是經(jīng)理和員工共同的利益。
在績效管理活動中，經(jīng)理和員工始終是“站在同一條船上”的，即便是考核這樣看起來有些“殘忍”的行為，也被賦予了新的內(nèi)涵，積極的觀點認(rèn)為績效考核是經(jīng)理和員工一個共同探討成功和進(jìn)步的機(jī)會，而不是從反光鏡里往后看，更不是找麻煩，算總賬。這一切的實現(xiàn)，都要通過經(jīng)理和員工之間持續(xù)不斷的雙向溝通來完成。
所以，持續(xù)溝通作為績效管理的一種重要思想值得經(jīng)理認(rèn)真思考并做出積極的改變，經(jīng)理應(yīng)不斷提高自己的溝通技巧，把績效溝通做好
二、合作伙伴的思想
還是引用羅卜特?巴克沃先生的定義，在定義中，巴克沃先生說，績效管理的過程“由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解”，由此看來，員工的績效目標(biāo)的確定應(yīng)是經(jīng)理和員工協(xié)商一致的結(jié)果。這個結(jié)果既不是人力資源部下達(dá)的任務(wù)，也不是經(jīng)理的命令，而應(yīng)該是經(jīng)理和員工雙方針對員工未來一段時間內(nèi)的績效目標(biāo)進(jìn)行討論并最終達(dá)成共識的過程。這就體現(xiàn)了一種平等和參與的思想，這種思想就是績效合作伙伴的思想。
以往績效考核的典型做法是，先由人力資源部設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的績效考核表，然后發(fā)給經(jīng)理填寫，然后再收歸人力資源部存檔。這種做法的缺陷在于，考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)并沒有征求員工的意見，員工是完全不知情的，甚至有可能永遠(yuǎn)都不知道;另外，由于考核表格的設(shè)計者是不熟悉員工工作的人力資源部，所以往往這些考核表格不具備針對性，沒有針對員工的職位設(shè)計個性化的表格，使得員工所做的工作沒有得到公平的考核和評價，不利于調(diào)動員工的積極性;再者，由于直線經(jīng)理沒有參與績效目標(biāo)的設(shè)定，使得他們認(rèn)為這是為了完成任務(wù)，于是簡單應(yīng)付，使得考核結(jié)果的真實性大打折扣。
而在績效管理中，作為系統(tǒng)的第一部件：績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo)，就不是由人力資源部做的，也不是經(jīng)理一個人做，而是經(jīng)理和員工共同完成的'。在這個過程中，經(jīng)理所扮演的角色不再是威嚴(yán)不可接近的長官，而是員工的績效合作伙伴，以幫助者和輔導(dǎo)員的姿態(tài)出現(xiàn)在員工的面前，以績效合作伙伴的關(guān)系與員工共同制定目標(biāo)，并達(dá)成一致。
績效合作伙伴的思想不僅僅體現(xiàn)在績效計劃這個環(huán)節(jié)里，而是與績效溝通一樣，貫穿于績效管理過程的始終。要溝通就要以合作伙伴的關(guān)系進(jìn)行，要想把績效合作伙伴的關(guān)系維持好和發(fā)展好，不斷提高員工的績效，就要進(jìn)行持續(xù)不斷的雙向溝通，這二者是相輔相成，缺一不可的。另外，績效合作伙伴不僅僅體現(xiàn)在經(jīng)理和員工之間，也體現(xiàn)在HR經(jīng)理和直線經(jīng)理之間。HR經(jīng)理作為績效管理政策的制定者和表格工具的提供者，應(yīng)作為直線經(jīng)理的績效合作伙伴，幫助他們不斷掌握績效管理的思想、方法和工具，為他們解答實施過程中的問題，通過與直線經(jīng)理保持和發(fā)展績效合作伙伴關(guān)系，使他們的績效管理技能不斷得到提高，更好地理解和執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策，使之落到實處。
三、員工是自己績效的主人的思想
關(guān)于這個思想，我想，可以從三個方面來理解：一是，員工的績效不是考核出來的;二是，員工的績效不是經(jīng)理賜予的;三是，員工的績效是由員工在經(jīng)理的輔導(dǎo)下獨立創(chuàng)造的。
先說第一點。關(guān)于考核，很多管理者有這樣一個誤區(qū)，認(rèn)為考核出績效。他們的思維邏輯是，因為員工有懶惰、討巧、逃避工作的思想，所以必須舉起考核這個“大棒”，出臺一些嚴(yán)厲的考核政策，員工做不好就動用懲罰措施，這樣員工就有了畏懼感，就會努力工作，員工的績效就能提高。真的是這樣嗎?給每個員工后面放個老虎，他們就能都成為劉翔嗎?顯然不能。因為不管你采取了什么措施，如果員工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指導(dǎo)和幫助，他們所能做就是兩面三刀，人前一套，人后一套，裝裝樣子而已。充其量，這種考核措施只能使員工動起來，至于動起來的結(jié)果，則不言而喻。
再說第二點。這里，我所謂的賜予的意思是，經(jīng)理有的時候喜歡親歷親為，甚至事必躬親，經(jīng)常越權(quán)做一些本該員工來做的工作，有時候，沒等員工準(zhǔn)備好，自己就把工作做了。這表面看來，員工的職責(zé)范圍內(nèi)的工作都完成了，而且完成的還不錯，應(yīng)該在績效考核的時候得一個高分。但實際上，員工并未從中得到任何提高和進(jìn)步。所謂高績效只是一個表面的假象而已。
關(guān)于第三點。這才是這個思想的實質(zhì)所在。員工的績效是在經(jīng)理的輔導(dǎo)和幫助下，經(jīng)由自己的努力而獨立創(chuàng)造的。在這個過程中，員工的績效能力也得到了提高，具備了挑戰(zhàn)更高績效目標(biāo)的能力，這個時候，經(jīng)理就應(yīng)該幫助員工設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的工作，使員工在績效管理中不斷體驗到成就感和主人翁感。
四、持續(xù)改進(jìn)的思想
績效阿米巴經(jīng)營模式管理只有開始，沒有結(jié)束。當(dāng)你把績效管理推入了運行軌道以后，它就停不下來了，它會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略一直運行下去，并不斷得到改善和提高。
這一點，從績效管理系統(tǒng)的最后一個部件也可以看得出來，即績效診斷與提高。
績效診斷與提高作為兩個績效管理循環(huán)的連接點，起著橋梁作用，通過對前一個循環(huán)的診斷，找出其中存在的問題和不足，然后制定改善計劃，放入下一個循環(huán)，使之得到改進(jìn)，如此循環(huán)往復(fù)，永不停息。
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