績效管理誤區(qū)解讀
企業(yè)在進(jìn)行績效管理體系改革的時(shí)候，必須考慮個(gè)人觀念的轉(zhuǎn)變。在缺乏溝通的情況下，管理層單方面的推行很難達(dá)到理想的效果。下面是小編分享的績效管理誤區(qū)解讀，一起來看一下吧。
1 反饋與輔導(dǎo)的缺位誤區(qū)
很多企業(yè)管理者抱怨,不進(jìn)行評(píng)估,員工就沒有壓力,任務(wù)就難以落實(shí)。于是,他們頻繁評(píng)估,卻忽視了對(duì)員工的日常反饋與輔導(dǎo)。
其實(shí),在績效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)中,反饋與輔導(dǎo)是真正能夠幫助員工提升績效的環(huán)節(jié)。這個(gè)環(huán)節(jié)的作用和方法與績效評(píng)估的作用和方法完全不同。評(píng)估是階段性的,其對(duì)象是一段時(shí)間內(nèi)的工作結(jié)果,而輔導(dǎo)則存在于整個(gè)過程中。我們說,績效管理是一個(gè)沒有盡頭的持續(xù)改善過程,其中的改善,在很大程度上是通過輔導(dǎo)而產(chǎn)生的效果。
日常反饋和輔導(dǎo)應(yīng)該堅(jiān)持做,另外,管理者還應(yīng)視員工的能力情況來調(diào)整反饋與輔導(dǎo)的頻率。能力弱的員工,或許要加大輔導(dǎo)的頻率;而能力強(qiáng)的員工,則可相應(yīng)減少頻率。在這個(gè)環(huán)節(jié),特別應(yīng)該發(fā)揮溝通的作用,以獲得員工的承諾和績效的快速改進(jìn)。
2 強(qiáng)制分布誤區(qū)
強(qiáng)制分布在一些著名跨國公司,特別是通用電器的運(yùn)用被廣為宣傳后,成為眾多企業(yè)效仿的標(biāo)桿手段。國內(nèi)企業(yè)主要用它來確定獎(jiǎng)金的分配,以及確定需要淘汰哪些員工。公平地說,強(qiáng)制分布這劑簡單而有力的“猛藥”,對(duì)處于特定情況下的一些企業(yè)確實(shí)起到了一定的作用。然而,強(qiáng)制分布?jí)壅Q是否有良好的效果,還依賴于多個(gè)條件,企業(yè)也需要評(píng)估自己的文化是否適合使用強(qiáng)制分布。
首先,強(qiáng)制分布將競爭引入了內(nèi)部,使企業(yè)在短期內(nèi)迅速形成內(nèi)部競爭的強(qiáng)勢文化,這在鼓勵(lì)員工相互競爭的同時(shí),也不可避免地使員工之間產(chǎn)生戒備心理,不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作。所以,強(qiáng)制分布比較適用于更強(qiáng)調(diào)員工獨(dú)立完成工作,而不是通過團(tuán)隊(duì)合作完成工作的情況。
其次,企業(yè)首先要具備良好和透明的溝通環(huán)境才能順利實(shí)施強(qiáng)制分布。每位員工必須清楚公司的標(biāo)準(zhǔn),而且這些標(biāo)準(zhǔn)是透明、可溝通并且公平的。
另外,強(qiáng)制分布更適用于工作內(nèi)容相似、且樣本量足夠大(比如20～30人)的群體,比如客戶服務(wù)中心的接線員、大規(guī)模的直銷隊(duì)伍、流水線工人。工作內(nèi)容要一樣,是因?yàn)橹挥型话殉咦硬拍軌虮容^公平地相互比較員工之間的績效;要求樣本量足夠大,是因?yàn)橹挥羞@樣,評(píng)估結(jié)果才可能呈現(xiàn)正態(tài)分布,適用強(qiáng)制分布才有一定的可行性。
我們?cè)趯?shí)際工作中看到過強(qiáng)制分布造成的許多尷尬后果。比如在一家公司的銷售部門, 由于不分青紅皂白地采用強(qiáng)制分布,員工為了維護(hù)自己的相對(duì)排位,有意識(shí)地不再和同伴分享信息和經(jīng)驗(yàn),甚至背后挖同伴的墻角。在末位淘汰的強(qiáng)大壓力下,每個(gè)員工都在想,只要有人比我差,我就安全了。這和企業(yè)希望激勵(lì)員工的本意恰恰背道而馳。
強(qiáng)制分布也有其簡單便捷的好處。比如,可以用來把獎(jiǎng)金總額控制在預(yù)算之內(nèi),可以用來防止不同部門間評(píng)估尺度松嚴(yán)不一等。但總的說來,我們認(rèn)為應(yīng)該謹(jǐn)慎使用強(qiáng)制分布,只是在特定情況下才建議過渡性地采用這種強(qiáng)力的管理手段。
3 責(zé)任人誤區(qū)
績效管理中一個(gè)基本的、不得不明確的問題是:到底誰來管理誰的績效?誰來評(píng)估誰?由于績效管理關(guān)注的是企業(yè)中“人”的問題,因此,常常被看做只是人力資源部的工作。在很多企業(yè),人力資源部門成為了始終站在前臺(tái)的“主角”,而真正了解員工能力和態(tài)度的一線經(jīng)理卻成了“配角”,他們只是配合人力資源部門完成打分等非實(shí)質(zhì)性的工作,而沒有話語權(quán),自然沒有積極性管理和激勵(lì)員工。實(shí)際上,在績效管理模式下,人力資源部或者其他第三方人員都不可能替代員工的`直接上司。績效管理強(qiáng)調(diào)全員參與和調(diào)動(dòng)大家的積極性,其中的“全員”,當(dāng)然包括了作為關(guān)鍵責(zé)任人的員工的直接上司。人力資源部只是在這個(gè)過程中建立輔助平臺(tái),收集匯總信息,應(yīng)該是支持和輔助的角色,不應(yīng)越俎代庖。
4 流程誤區(qū)
技術(shù)的進(jìn)步促使企業(yè)管理中的許多體系都自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化。同樣,對(duì)于績效管理,人們也總是期待有一套一勞永逸的自動(dòng)化工具。正是因?yàn)槠谕孟到y(tǒng)來代替管理者完成績效管理工作,一些企業(yè)在設(shè)計(jì)和實(shí)施績效管理的時(shí)候,往往喜歡把流程和工具弄得非常復(fù)雜。而事實(shí)證明,復(fù)雜的流程和工具不僅不能提高績效,反而會(huì)讓管理人員和員工日漸厭煩。我們認(rèn)為,首先,要盡量選擇有效、簡單和可操作的流程和工具;其次,不能指望用自動(dòng)化來取代誠懇的溝通和討論。如果不通過溝通來獲得正確的信息,即使自動(dòng)化做得再好,得出的也將是錯(cuò)誤的結(jié)果。
5 績效計(jì)劃誤區(qū)
有些任職者在“績效目標(biāo)”欄中填寫的內(nèi)容和崗位職責(zé)沒什么差異,有些則將績效目標(biāo)寫成了階段性的工作計(jì)劃。比如,對(duì)一個(gè)會(huì)計(jì)來說,“每月按時(shí)完成會(huì)計(jì)報(bào)表”應(yīng)該是一項(xiàng)基本的崗位職責(zé),而“控制或降低成本”可能是一項(xiàng)績效目標(biāo)。又如,對(duì)市場部經(jīng)理來說,“年底以前把產(chǎn)品a的市場占有率提高5%”是一項(xiàng)績效目標(biāo),而“一季度完成某項(xiàng)促銷活動(dòng)”則是支持其目標(biāo)的工作計(jì)劃。由于混淆和重復(fù),我們經(jīng)常看到,組織和個(gè)人制訂的績效計(jì)劃包含了太多的內(nèi)容,毫無重點(diǎn)。
如何清晰地界定績效目標(biāo)、崗位職責(zé)和工作計(jì)劃呢?我們認(rèn)為,績效目標(biāo)是指公司、部門、員工在績效周期內(nèi)所要達(dá)成的工作目標(biāo)和成果,崗位職責(zé)則是某個(gè)崗位的工作任務(wù)和活動(dòng)的概況,而工作計(jì)劃則是對(duì)某個(gè)階段具體工作內(nèi)容或流程的進(jìn)一步詳細(xì)定義。
6 績效指標(biāo)誤區(qū)
績效指標(biāo)誤區(qū)可以說是績效管理的各種誤區(qū)中最常見、危害最大的一個(gè)。陷入這個(gè)誤區(qū)的企業(yè),通常會(huì)把績效指標(biāo)定的過細(xì),失去重點(diǎn)。之所以如此,是因?yàn)樵诳冃в?jì)劃階段,管理者們沒有明確的評(píng)估重點(diǎn),生怕“不評(píng)估工作便難以落實(shí)”,因而常常是眉毛胡子一把抓,導(dǎo)致績效指標(biāo)眾多,指標(biāo)的權(quán)重細(xì)微(5%～10%),員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點(diǎn)。
管理是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合,絕對(duì)量化而又合理的指標(biāo)體系是不存在的,單純的量化指標(biāo)往往難以囊括現(xiàn)實(shí)工作中的很多關(guān)鍵內(nèi)容。事實(shí)上,花大量時(shí)間和精力設(shè)計(jì)、衡量量化指標(biāo)不僅會(huì)浪費(fèi)管理資源,而且收效也甚小。
其實(shí),對(duì)于kpi來說,找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標(biāo)才是關(guān)鍵。可以參考smart原則來確定這些指標(biāo),即要求指標(biāo)是具體的,可衡量的,可實(shí)現(xiàn)的,具有合理挑戰(zhàn)性的,有時(shí)間限制的。