高管團隊應具備的基礎素質
沒有天生的高管，大多數的企業高管是從基層、中層提拔的，或是跳槽而來。對處于高速發展期的企業而言，這種提拔和挖人都是必須的，但往往會出現新高管需要很長時間的鍛煉和磨合才能勝任的情況。這種不適應的狀況，不少是由中高層之間不同的工作方式所造成，也有的是因為工作視野不同而造成困惑。
就企業的營銷系統而言，營銷總監最容易從優秀的大區銷售經理中提拔而來，但二者的工作幾乎完全不同，能立刻勝任者寥寥。
大區經理主要面對區域市場，通常是三四個省份，他們往往出身于更基層的區域經理，對業務熟稔，對區域內的渠道狀況、人員情況了如指掌，客情關系也不錯。
一個大區的市場往往具有一定共性，其中的一些問題有時候的確能靠個人能力解決，但一個國家市場的問題則需要戰略思維。
首先，全國市場所面對的客戶群體是千差萬別的，公司出臺的市場政策必須考慮到方方面面的因素。高管需要借助他人的力量來達成績效，這就是管理。更重要的是，他需要為團隊成員指明方向，這就是戰略。高管也要懂得，團隊中不可能每個人都是盡善盡美的，他需要利用現有資源，讓每位團隊成員都明確目標和戰略方向，并推動事情發展。戰略需要得到公司高管層的一致體認，所以，對營銷總監這樣的高管而言，他們需要把更多的時間花在與其他高層的溝通上。
高管的另一項重要能力是使別人執行的能力，下屬的執行力強大與否與此有很大關系。要做好戰略已不易，貫徹更不易。“使之執行”的能力就是高管最好的執行力。
高管與中層的另一個巨大差異是，前者必須去了解自己不太熟悉甚至完全外行的領域。對一個能升任高管的人來說，學習不是障礙，障礙是愿不愿意去學。
多年前，在我開始做營銷總監的時候，我花時間最多的地方是市場部，因為那里對做銷售出身的我來說屬于全新的領域。有相當一段時間，我把時間都花在和廣告公司討論媒體投放，和設計師討論畫面創意，和品牌經理討論推廣方案上。
高管當然并不需要全能，但必須要對自己所轄的業務有盡可能多的了解，尤其對于總經理這樣的職位而言，除了自己的專業背景和管理技能之外，在其他領域的專業技能幾乎都還不如一般的部門中低層管理者。但是，跨專業管理、跨部門整合的能力恰恰是總經理這樣的高管最應該具備的。
優秀的高管需要具備的另一項重要能力是系統能力。上面談到的“使之執行”的能力，很大程度上是依靠系統來形成的，尤其對于那些在民企工作的高管而言，他們僅懂得在系統下工作是遠遠不夠的，還需要創造系統。
系統化就是流程和規范，從某種意義上講，它具有官僚制度的一些特質，也泯滅了一些個人閃光的地方，但系統的重要意義在于保持并提升組織的能力，不讓個人因素導致組織的.整體績效忽高忽低。
制定各種各樣官樣文章式的“制度”并不是系統，系統是既要有制度，又要有流程，并確保在運作過程中流轉順暢。對于空降的高管而言，他們遇到的最大問題是在新公司生搬硬套以前的組織架構和制度，卻發現怎么也不管用，剛從外企到民企工作的經理人尤其如此。這就是典型的知其然不知其所以然的“半吊子”，他們不明白因地制宜，也不明白任何制度和系統的設計都必須基于企業的DNA，需要循序漸進。
上面說過，戰略需要得到公司高管層的一致體認，除非有超級英雄般的老板，否則，一支有相同方向并且團結的高管團隊才是一家公司成功的關鍵所在。
一支高管隊伍最重要的是戰略能力。高管需要有全局觀，戰略的形成就是高管團隊協作的過程。
我不否認執行、管理都是企業成長的基石，但這些行為在很大程度上是一種成本比拼，真正決定企業市場地位的是其戰略能力。
為什么一些能力超群的經理人做不好高管?一個很大的原因在于，他們不懂得團隊協作，總認為自己的能力超過別人許多。很多時候，認為別人能力不如自己是由于對其他人的專業不了解。譬如，做財務的會認為營銷就是賣貨，工作很簡單;做營銷的卻覺得財務就是做賬，工作更容易。這種高管間的相互不了解會大大降低高管團隊的戰斗力。所以，一個優秀的總經理一定會盡可能地讓高管相互了解彼此的工作，信任是開展工作的基礎。
優秀的高管團隊都有務實和務虛這兩方面的能力，戰略是一種遠見，必須脫開繁瑣的日常事務去思考，需要思維火花的碰撞。戰略形成的過程本身就是對戰略認知的過程，一個共同作出的決定才意味著共同的愿景。
“英雄老板+優秀高管”，這幾乎是中國企業成功的不二法門。老板大多出自天才，有些才能的確很難培養，但是高管的才能卻是可以培養的，當今快速發展的中國企業尤其需要培養更多更合格的高管，這是一個企業的厚度，也是企業組織能力的最重要保證。
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