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高管團隊應具備的基礎素質

時間:2020-08-08 09:27:05 基礎素質 我要投稿

高管團隊應具備的基礎素質

  沒有天生的高管,大多數的企業高管是從基層、中層提拔的,或是跳槽而來。對處于高速發展期的企業而言,這種提拔和挖人都是必須的,但往往會出現新高管需要很長時間的鍛煉和磨合才能勝任的情況。這種不適應的狀況,不少是由中高層之間不同的工作方式所造成,也有的是因為工作視野不同而造成困惑。

  就企業的營銷系統而言,營銷總監最容易從優秀的大區銷售經理中提拔而來,但二者的工作幾乎完全不同,能立刻勝任者寥寥。

  大區經理主要面對區域市場,通常是三四個省份,他們往往出身于更基層的區域經理,對業務熟稔,對區域內的渠道狀況、人員情況了如指掌,客情關系也不錯。

  一個大區的市場往往具有一定共性,其中的一些問題有時候的確能靠個人能力解決,但一個國家市場的問題則需要戰略思維。

  首先,全國市場所面對的客戶群體是千差萬別的,公司出臺的市場政策必須考慮到方方面面的因素。高管需要借助他人的力量來達成績效,這就是管理。更重要的是,他需要為團隊成員指明方向,這就是戰略。高管也要懂得,團隊中不可能每個人都是盡善盡美的,他需要利用現有資源,讓每位團隊成員都明確目標和戰略方向,并推動事情發展。戰略需要得到公司高管層的一致體認,所以,對營銷總監這樣的高管而言,他們需要把更多的時間花在與其他高層的溝通上。

  高管的另一項重要能力是使別人執行的能力,下屬的執行力強大與否與此有很大關系。要做好戰略已不易,貫徹更不易。“使之執行”的能力就是高管最好的執行力。

  高管與中層的另一個巨大差異是,前者必須去了解自己不太熟悉甚至完全外行的領域。對一個能升任高管的人來說,學習不是障礙,障礙是愿不愿意去學。

  多年前,在我開始做營銷總監的時候,我花時間最多的地方是市場部,因為那里對做銷售出身的我來說屬于全新的領域。有相當一段時間,我把時間都花在和廣告公司討論媒體投放,和設計師討論畫面創意,和品牌經理討論推廣方案上。

  高管當然并不需要全能,但必須要對自己所轄的業務有盡可能多的了解,尤其對于總經理這樣的職位而言,除了自己的專業背景和管理技能之外,在其他領域的專業技能幾乎都還不如一般的部門中低層管理者。但是,跨專業管理、跨部門整合的能力恰恰是總經理這樣的高管最應該具備的。

  優秀的高管需要具備的另一項重要能力是系統能力。上面談到的“使之執行”的能力,很大程度上是依靠系統來形成的,尤其對于那些在民企工作的高管而言,他們僅懂得在系統下工作是遠遠不夠的,還需要創造系統。

  系統化就是流程和規范,從某種意義上講,它具有官僚制度的一些特質,也泯滅了一些個人閃光的地方,但系統的重要意義在于保持并提升組織的能力,不讓個人因素導致組織的.整體績效忽高忽低。

  制定各種各樣官樣文章式的“制度”并不是系統,系統是既要有制度,又要有流程,并確保在運作過程中流轉順暢。對于空降的高管而言,他們遇到的最大問題是在新公司生搬硬套以前的組織架構和制度,卻發現怎么也不管用,剛從外企到民企工作的經理人尤其如此。這就是典型的知其然不知其所以然的“半吊子”,他們不明白因地制宜,也不明白任何制度和系統的設計都必須基于企業的DNA,需要循序漸進。

  上面說過,戰略需要得到公司高管層的一致體認,除非有超級英雄般的老板,否則,一支有相同方向并且團結的高管團隊才是一家公司成功的關鍵所在。

  一支高管隊伍最重要的是戰略能力。高管需要有全局觀,戰略的形成就是高管團隊協作的過程。

  我不否認執行、管理都是企業成長的基石,但這些行為在很大程度上是一種成本比拼,真正決定企業市場地位的是其戰略能力。

  為什么一些能力超群的經理人做不好高管?一個很大的原因在于,他們不懂得團隊協作,總認為自己的能力超過別人許多。很多時候,認為別人能力不如自己是由于對其他人的專業不了解。譬如,做財務的會認為營銷就是賣貨,工作很簡單;做營銷的卻覺得財務就是做賬,工作更容易。這種高管間的相互不了解會大大降低高管團隊的戰斗力。所以,一個優秀的總經理一定會盡可能地讓高管相互了解彼此的工作,信任是開展工作的基礎。

  優秀的高管團隊都有務實和務虛這兩方面的能力,戰略是一種遠見,必須脫開繁瑣的日常事務去思考,需要思維火花的碰撞。戰略形成的過程本身就是對戰略認知的過程,一個共同作出的決定才意味著共同的愿景。

  “英雄老板+優秀高管”,這幾乎是中國企業成功的不二法門。老板大多出自天才,有些才能的確很難培養,但是高管的才能卻是可以培養的,當今快速發展的中國企業尤其需要培養更多更合格的高管,這是一個企業的厚度,也是企業組織能力的最重要保證。

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