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企業(yè)內(nèi)跨部門溝通的障礙及其原因
企業(yè)內(nèi)跨部門溝通是企業(yè)管理溝通的一種特殊形式，是建立在企業(yè)中同一個層次不同部門的個體或群體之間的溝通。下面小編準(zhǔn)備了企業(yè)內(nèi)跨部門溝通障礙的文章，提供給大家參考!
一、企業(yè)內(nèi)跨部門溝通的常見問題分析
跨部門溝通是管理溝通中的一種，是為達到一定的管理目標(biāo)而進行的溝通，但它又不同于一般的管理溝通，是組織結(jié)構(gòu)中處于同一個層級上的個人或群體之間的溝通。
(一)分歧型
意見分歧在企業(yè)中是很常見的，部門之間考慮問題的出發(fā)點不同，對工作內(nèi)容和方法的意見也就不完全一致，比如，銷售部門為完成任務(wù)希望投入更多的經(jīng)費進行市場推廣，財務(wù)部門可能從成本控制的角度出發(fā)限制這種業(yè)務(wù)拓展活動;而設(shè)計部門通常有一種“技術(shù)情結(jié)”，傾向于在產(chǎn)品設(shè)計中采用最先進的技術(shù)，往往使新產(chǎn)品過于復(fù)雜……
(二)回避型
回避型指部門之間某些工作環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題以后，雙方出于某種考慮(如不愿意多承擔(dān)責(zé)任，不愿意部門的利益受影響等)彼此都裝作沒看見，這種裝糊涂的結(jié)果是工作被耽誤，公司整體運作效率低下。
(三)矛盾沖突型
矛盾沖突型是跨部門溝通障礙比較嚴重的一種情況，往往由于跨部門溝通中小的分歧或磨擦沒有及時解決，日積月累到一定程度而形成。
二、跨部門溝通障礙的原因分析
(一)組織層面的原因
1.專業(yè)化分工帶來的部門目標(biāo)差異
大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營管理模式源于亞當(dāng)•斯密的“勞動分工原理”和泰勒的“科學(xué)管理理論”，即強調(diào)專業(yè)化的分工，將企業(yè)的經(jīng)營活動過程分解為最簡單、最基本的工序。專業(yè)化的分工帶來企業(yè)內(nèi)部門的劃分，一項經(jīng)營活動要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理，各個部門按照專業(yè)職能劃分，企業(yè)雖然有整體經(jīng)營目標(biāo)，但具體到每一個部門的目標(biāo)是不同的，例如，某公司研發(fā)部的主要任務(wù)是盡快推出市場需求的新產(chǎn)品;而考核采購部的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之一是采購價格，采購部門的負責(zé)人為了滿足要求獲得獎金，不愿意迅速采購新產(chǎn)品所需要的關(guān)鍵零部件，因為這些關(guān)鍵零部件的供應(yīng)商不能提供優(yōu)惠的價格，如此一來，影響到研發(fā)部門的進度和整個公司的新產(chǎn)品推廣。
2.職能和權(quán)責(zé)劃分不明確
由于各種原因造成的組織分工不明確、部門之間權(quán)利、利益以及工作職責(zé)不清也是導(dǎo)致部門間溝通存在障礙的主要原因之一。當(dāng)組織機構(gòu)發(fā)生變化或企業(yè)內(nèi)引入新的工作流程或工作內(nèi)容時，很容易出現(xiàn)部門間職責(zé)劃分不明確的情況，此時新的體系剛剛建立，新的工作模式還不熟悉而舊的工作模式記憶猶新，雖然可以“人人有事做”，但似乎不能“事事有人做”，部門之間存在職責(zé)上的重疊或缺漏、責(zé)任不清是常見的事。例如，某酒店前臺的行李主管認為他手下的行李員只能幫助客人提行李，對于來酒店開會的客人需要幫忙一概不管，因為他認為這是餐廳服務(wù)員的事情;而客房服務(wù)員拒絕對由于開錯房而不知所措的客人提供幫助，因為他們認為這是前臺的錯誤，應(yīng)該由前臺大堂副理前來解決……類似這樣的部門之間推諉、扯皮的現(xiàn)象都是由于職責(zé)劃分不明確引起的。
3.溝通雙方信息不對稱
溝通是信息交流的過程，如果溝通渠道不暢，溝通雙方掌握的信息不對稱(掌握的信息內(nèi)容不同、程度不同及對信息理解的不同等)就會產(chǎn)生跨部門溝通問題。比如：某企業(yè)在制訂生產(chǎn)計劃時，計劃部門與供銷部門的意見不一致，原來計劃部門的數(shù)據(jù)來源于上級的規(guī)劃，而銷售部門的數(shù)據(jù)來源于市場需求，由于掌握的信息不一致，分歧在所難免。
(二)意識層面的原因
1.本位主義思想
企業(yè)內(nèi)的部門劃分使具有相同技能和知識背景的人集中在同一部門中從事同種類型的工作，每個部門內(nèi)部職工處于相對封閉的環(huán)境，很自然地在考慮各種問題時會偏向于本部門，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作，重本職而忽視全局，執(zhí)行任務(wù)時，都從本部門的實際利益出發(fā)，強化了競爭而削弱了合作，這就不可避免地存在本位主義思想和相互推諉現(xiàn)象，猶如“鐵路警察”，各管一段，無疑增加了部門間溝通協(xié)作的管理成本。
2.價值觀的因素
由于人的經(jīng)歷不同、知識體系不同、所處的環(huán)境不同、認知能力不同、角色地位不同，決定了人們對外界事物的是非、好壞、善惡、美丑和重要性的評價標(biāo)準(zhǔn)也就不同，也就是價值觀上的分歧，往往容易造成部門間溝通的障礙。比如：很多公司市場部和銷售部是兩個獨立部門，市場人員總體文化程度更高，善于利用知識理性分析問題，喜歡經(jīng)過精心策劃，既能提升品牌、促進銷售又能表現(xiàn)自己專業(yè)能力的市場推廣活動，而銷售人員的閱歷更豐富，更注重行動，喜歡采用降價、贈送等直接刺激銷售增長的方式，市場部和銷售部的工作性質(zhì)密切相關(guān)，但觀念上的分歧往往會使兩個部門在工作中產(chǎn)生分歧或矛盾，成為企業(yè)隱性內(nèi)耗。
3.利益分配的因素
在一定的條件下，企業(yè)擁有的資源(人員、資金、設(shè)備、原材料等)是有限的，可供分配的利益(薪金、福利待遇等)總額是有限的，但每個部門甚至個人都本能地希望自己能夠擁有或有權(quán)支配、使用更多的資源，并獲得更多的利益。例如：某旅游集團是一家縱向整合的旅游公司，其業(yè)務(wù)組合涵蓋了旅游價值鏈上的所有環(huán)節(jié)：旅行社、旅游營運、客運、目的地旅游和酒店，集團內(nèi)部各營運部門之間經(jīng)常為了利益的分配吵得不可開交，酒店部門認為自己向旅游部門提供的報價太低，利潤都被旅游營運部門分走了，自己卻面臨不公平的虧損;而旅游營運部門堅持認為自己為酒店帶來了額外的生意，享受優(yōu)惠價格合情合理，類似的糾紛經(jīng)常出現(xiàn)，公司高層管理人員像消防隊員一樣疲于救火。可見，關(guān)系到利益分配的問題也是造成部門間溝通障礙的原因之一。
(三)行為層面的原因
跨部門溝通是以人為主體進行的，人的感情是無時不在的知覺過濾器，人們所看到和聽到的實際上都是感情所愿意接受的東西，不恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞胶蛻B(tài)度會對溝通效果產(chǎn)生嚴重影響，如：強迫對方接受的態(tài)度、模棱兩可的語言、分心的舉動或手勢、隨意插話、妄加批評和爭論、不好的傾聽習(xí)慣、不耐煩的姿勢、不恰當(dāng)?shù)臏贤〞r機和溝通對象、失控的情緒等等。
溝通中人們傾向于使自己心目中關(guān)注的自我不受曲解，即自我觀念免受攻擊，當(dāng)別人說出我們不希望聽到的話時，我們的自尊受到了威脅，很可能轉(zhuǎn)化為怨恨。有時，對方也會因自己說過有傷我們自尊的話而懊悔。雖然那些令人“懊悔”的話常常并非有意，但還是在接收者的心中造成了相當(dāng)痛苦的感受，為雙方關(guān)系的緊張種下了禍根，例如，直率的言語冒犯、人身攻擊、毀謗、諷刺性的批評或其他有害的信息等。這些本能是為回避風(fēng)險和掩飾無能的，但它通常都產(chǎn)生意欲控制和爭強好勝的局面，無疑會妨礙有效的溝通。
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