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創(chuàng)業(yè)者如何組建高層管理團(tuán)隊
改革開放三十多年來，無數(shù)的企業(yè)在自己的行業(yè)、領(lǐng)域里占得了一席之地，并成功步入穩(wěn)定發(fā)展的狀態(tài)，與此同時，我們看到第一代創(chuàng)業(yè)者，他們基本上都過了“知天命”的年齡，有些甚至已經(jīng)到了“古稀”之年，卻還在自己的崗位上兢兢業(yè)業(yè)、辛勤耕耘，雖精神可佩，卻也不乏無奈“之舉”。可能第一代創(chuàng)業(yè)者留在自己崗位上兢兢業(yè)業(yè)的原因有很多，但幾乎都有一個共同的原因：缺乏高層管理團(tuán)隊。
事實上，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，捱過“生存期”時，企業(yè)的發(fā)展已非一兩個人所能管理，它需要一個高層管理團(tuán)隊。所以，創(chuàng)業(yè)者一個最重要的任務(wù)就是在這之前將高管團(tuán)隊建立起來。需要明確的是，團(tuán)隊不可能在一夜之間建成，需要長時間的磨合，團(tuán)隊才能發(fā)揮功能。團(tuán)隊是建立在互相信任、相互了解的基礎(chǔ)之上的。團(tuán)隊的建立需要幾年的時間，據(jù)我們的經(jīng)驗，至少需要三年時間。
我們注意到，處于發(fā)展階段的小企業(yè)通常是由很少一部分人(很多甚至是老板自己一人)來包辦一切事務(wù)的，同時，成長中的企業(yè)無力負(fù)擔(dān)一個高管團(tuán)隊，它負(fù)責(zé)不起幾個高管人員所應(yīng)享受的高薪。在這樣的情況下，怎樣才建設(shè)高管團(tuán)隊呢?我們認(rèn)為方法不難。要看創(chuàng)始人是否愿意建立一個團(tuán)隊，而不是自己事必躬親。如果企業(yè)高層中有一兩個人認(rèn)為所有事情他們必須親歷親為，那么幾個月之后，或最多這樣下去幾年后，企業(yè)就會不可避免地出現(xiàn)管理危機(jī)。
當(dāng)企業(yè)創(chuàng)始人依據(jù)客觀數(shù)據(jù)(如潛在消費者、年銷售額)、市場行情預(yù)測，其業(yè)務(wù)將在未來兩三年內(nèi)翻一番時，企業(yè)創(chuàng)始人的一個主要責(zé)任就是，著手組建一個新企業(yè)很快需要的高層管理團(tuán)隊。這是一種防患于未然的措施。
首先，組建小組。
企業(yè)的創(chuàng)始人必須與企業(yè)的其他關(guān)鍵人物一起組成一個小組，共同考慮企業(yè)的關(guān)鍵活動。
企業(yè)的活動萬萬千，關(guān)鍵的卻不會很多，但一定要找準(zhǔn)。自問：哪些特定領(lǐng)域?qū)⒂绊懕酒髽I(yè)的生存和成功?每一個人必須列出這些主要領(lǐng)域。很明顯，絕大多數(shù)情況下會出現(xiàn)意見不一致或發(fā)生分歧，那么整個小組成員就必須嚴(yán)肅認(rèn)真地解決，因為這是一個重要的問題。小組中任何一個成員所想到的每一種企業(yè)活動，都應(yīng)被列入議事日程，仔細(xì)加以考慮。值得注意的是，這些關(guān)鍵活動可不是那么容易界定的，只有通過對具體企業(yè)的系統(tǒng)分析，這些關(guān)鍵活動才會顯現(xiàn)出來。
其次，人人自問。
從創(chuàng)始人開始，這個小組中的每一個成員都要自問：“我最擅長哪些工作?我的這些同事(小組其它成員)，每個人真正擅長哪些工作?”
非常重要的一點是，小組成員應(yīng)對彼此的能力及長處達(dá)成共識，據(jù)我的觀察，企業(yè)常常出現(xiàn)的問題之一就是人們總認(rèn)為自己的部門重要、自己的工作重要，而看不起其它部門，在“共識”的基礎(chǔ)上就容易“佩服”同事。同樣，也必須認(rèn)真對待和處理不同的意見。
第三，深層反問。
繼續(xù)自問：“我們先前界定的本企業(yè)的那些關(guān)鍵活動能發(fā)揮我們小組成員各自的長處嗎?我們應(yīng)該各自負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵活動?某項具體活動應(yīng)由誰負(fù)責(zé)才合適?”等等。
第四，組建團(tuán)隊
組建團(tuán)隊的工作就可以正式開始了。公司創(chuàng)始人如果發(fā)現(xiàn)自己并不適合人事工作，就應(yīng)該約束自己不再插手企業(yè)的人事這項關(guān)鍵活動(注意，是不再插手，而是交由小組成員之一全權(quán)負(fù)責(zé))。也許他的長處在新產(chǎn)品和新技術(shù)上，也許他的關(guān)鍵活動是對外經(jīng)營、人脈資源、產(chǎn)品和服務(wù)上，也可能是資金和財務(wù);而另外的人可能更適合人事管理。但是，所有關(guān)鍵活動都必須有人來負(fù)責(zé)，而且更關(guān)鍵的是這些人必須具備公認(rèn)的工作能力(至少要在這個團(tuán)隊成員中相對更為出色)。
實際上，從來沒有任何明文規(guī)定：“總經(jīng)理必須負(fù)責(zé)這個，必須負(fù)責(zé)那個。”當(dāng)然，總經(jīng)理是公司最后的裁決者，負(fù)有最終不可推卸的領(lǐng)域責(zé)任。然而，總經(jīng)理的具體關(guān)鍵工作取決于企業(yè)的實際需要及他本人的素質(zhì)能力。只要總經(jīng)理的工作中包含某一項關(guān)鍵活動，他就是在做總經(jīng)理的工作。但是，總經(jīng)理還有責(zé)任保證所有其它關(guān)鍵活動都有合適的人去做。
第五，設(shè)定目標(biāo)
最后，企業(yè)的每個主要領(lǐng)域都應(yīng)設(shè)定目標(biāo)。每一項關(guān)鍵活動的負(fù)責(zé)人，無論是負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)或人事管理還是財務(wù)管理，都應(yīng)該對下列問題做出回答：“你能為企業(yè)做些什么?我們應(yīng)該讓你負(fù)責(zé)什么?你在設(shè)法達(dá)到哪些目標(biāo)?何時完成?”
企業(yè)發(fā)展之初或規(guī)模不大時，以一種非正式的方式建立高層管理團(tuán)隊是一種更穩(wěn)妥的做法。這樣，企業(yè)就無需給予班子內(nèi)的成員任何頭銜，也不必公開宣布，甚至不必額外付酬。所有這些都可以等到一年左右，新成立的團(tuán)隊已發(fā)揮功能時才開始實施。在此期間，小組的所有成員還有許多需要學(xué)習(xí)：他們的工作范圍，他們?nèi)绾我恢惫ぷ鳎麄內(nèi)绾螀f(xié)助總經(jīng)理及其他同事順利開展工作。兩三年后，當(dāng)迅速成長的企業(yè)需要一個高層管理團(tuán)隊時，原有的高層管理團(tuán)隊就能發(fā)揮其應(yīng)有的功能和作用。
事實上，企業(yè)成立之初，創(chuàng)始人就應(yīng)該有這樣一個建設(shè)高管團(tuán)隊的計劃。在創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)單憑他一人之力不能勝任公司的管理工作(事實上，基本上單憑一人之力做不到這一點)，會再現(xiàn)管理混亂之前，創(chuàng)始人就必須學(xué)會與其他同事合作，學(xué)會信任他人，更要學(xué)會如何與他們相處、使他們負(fù)起責(zé)任來。
總之，創(chuàng)始人必須學(xué)會成為一個管理團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，而不是成為一個有“許多隨從”圍繞的“明星”。
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