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麥包包財務總監的財務重整方法
麥包包是一個擁有競爭壁壘的公司,跨越零售的前后端,產業鏈相對完整,競爭對手很難進入這一領域。下面是小編為大家分享麥包包財務總監的財務重整方法,歡迎大家閱讀瀏覽。
從流程開始
邱玉棟對內經常說的一句話是——“再快也要把鞋上的泥弄干凈。”從一組令人瞠目的數據可以領略到麥包包作為一個“淘品牌”的發展速度:2008年銷售額為380萬元,2009年增長到2000萬元,2010年截止到目前的銷售收入已經過億,連續三年以10倍的速度增長。
麥包包成立于2007年9月,由意大利近百年歷史的箱包家族集團VISCONTI DIFFUSIONE SNC提供天使基金設立而成,并于2009年到2010年分別引入DCM、聯想投資和摯信資本的融資。麥包包的發展在資本的支持下進一步如虎添翼,而葉海峰對于風險的擔心也在進一步加劇。邱玉棟對此非常了解,“一年的時間,公司員工從200多人增加到700多人,難免會存在一定的風險,要提早預防,等到成為大象就很難再跳舞。”邱玉棟決定先從流程管理下手。
剛剛加入麥包包,邱玉棟就感覺這里的流程管理比較粗放,內部管理水平和公司戰略已經明顯不能同步。于是邱玉棟把第一個工作重心放在流程梳理上,意在建立符合規范化管理的組織管理體系,具體到每個職位的明確分工,同時動員全體職員參與制定自己的工作流程。
目前麥包包共有700多名員工,總計梳理出3000多個流程節點。邱玉棟表示,隨著流程不斷優化,節點也會逐漸優化。為做好流程管理,邱玉棟專門招募了一位在上市公司中有10年SOP經驗的內控人員加入。針對流程管理,內控部組織各部門每周一次小會和每月一次大會,在完善優化現有業務流程體系的同時加強各部門之間的有效溝通。與此同時,邱玉棟開始著手制定流程手冊,建立制度管理體系,形成長效規范和制約。
邱玉棟很清楚流程再造要經歷的過程,“一開始時大家可能會感覺工作效率較低、不方便,但這是一個必經過程,高效的結果在不久之后便會顯現出來。所以在這個過程中,首先要解決思想問題,明確這是為大家服務;其次才是工作問題,更改工作方式和流程。其中從上而下的支持很是關鍵。”邱玉棟同時采取了與KPI掛鉤的方式,“互聯網公司鮮有流程控制特別成功者,我希望麥包包可以做到。”
成本殺手
囿于低薄的毛利潤,零售行業一直以成本控制和庫存管理見長,曾在物美集團工作過九年的邱玉棟對此也頗有心得。《節約倍增效益》一書中,邱玉棟提出嚴峻的形勢下利潤空間日趨狹窄,比的就是成本,誰能低成本占領市場,誰就是贏家。
不過對于麥包包而言,卻有兩難的問題,既像連鎖零售業那樣需要標準化復制,但是又需要個性和時尚。目前麥包包有18個自主品牌,根據不同群體進行風格定位。例如,“飛揚空間”的客戶群定位為16~26歲的小女生,突出“可愛”元素:“浪美”則顯得大牌一點,格調上會效仿一些國際名牌:“卡唐”走韓版路線,以“中性”為主要風格,消費者為18~28歲:“阿爾法”則崇尚經典風格,主打32~42歲的女性。面對標準化與個性化的取舍,邱玉棟給出的答案是“標準化之上的個性化”。
邱玉棟在麥包包內部大力推行零件標準化建設,“能標準化的就盡量標準化,包括拉鏈、五金、里布等在內的零件都可以標準化。” 以吊卡為例,麥包包今年大概使用1500萬個左右,標準化之后單件成本下降30%,“這就節省了一筆不小的費用。”
無論怎樣,對于應對網絡的時尚商品而言,個性化決定了不能大規模的標準化,對于這一點邱玉棟表示,“成本并不是無底線的,在時尚類的東西中,我們要最大化的保留時尚元素和個性化特點,也盡可能的做到零部件的標準化,而這個標準化已經使得我們相比同行價格至少低25%.”
除了產品標準化之外,邱玉棟還實行了工廠標準化,指定少量原材料供應商,同時讓優質生產商從這幾家采購商中拿貨,免去工廠采購的成本和時間。現在麥包包的五金供應商已經由20多家縮減到五家,占對方比重升至60%以上。“這在一定程度上也會形成一定的價格優勢。”邱玉棟驕傲的表示,之前在青島考察期間即發現他們的出廠價比麥包包的零售價還高,“以前麥包包的成本控制就很好,現在更好。”
惟快不破
相比物美和當當網,麥包包顯然規模小了很多,從成熟的企業到創業型公司、從北京到嘉興,邱玉棟的這次跳槽多少讓人“匪夷所思”。
“麥包包是一個擁有競爭壁壘的公司,跨越零售的前后端,產業鏈相對完整,競爭對手很難進入這一領域。”邱玉棟說是這是他加入麥包包的三個重要原因之一。麥包包掌握著100多家上游原材料廠家,同時連接著200多家生產商和100多家采購商。“而且近年來,中國時尚產業高速發展,但箱包領域始終缺失領軍品牌,而麥包包準確的進入了這一市場。”
所謂“天下武功,惟快不破”。而低廉的價格、更多的選擇和更快捷有效的配送服務是網絡購物追求的三大體驗,現在更快已經成為電子商務公司的決勝點之一,如何做到“再快一些”,邱玉棟下了一番功夫。
早先葉海峰就了解到速度的重要性,麥包包開始采用沃爾瑪的供應鏈管理模式,將銷售信息、庫存信息、生產信息、成本信息與合作伙伴和供應商交流分享,并通過EDI(電子數據交換)系統把POS(銷售時點信息管理)數據傳給供應方,供應方可以及時了解銷售商的銷售狀況、把握商品需求動向,及時調整生產計劃和材料采購計劃。
但是作為電子商務公司,照搬沃爾瑪的供應鏈模式并不能完全符合麥包包業務的要求。對此葉海峰曾經公開表示過,“一套產品從放到網上展示、客戶下單、采購、售出到物流,速度一定要快。當訂單上顯示的為差異較大的產品、總體下單數量巨大的時候,流程就顯得更加緊張。”電子商務這種特殊性決定了麥包包要采取的獨特的供應鏈管理機制。
為此,麥包包開發了一套M2C供應鏈管理模式,該模式基于網絡訂單的驅動生產與管理,通過網絡訂單驅動程序,自動顯示在采購、生產、倉儲、物流等各個環節負責人的手持終端上,實現了快速反應。
目前“快”已成為麥包包在精細化管理、物流時間和成本控制方面的核心競爭力。邱玉棟表示,雖然麥包包還趕不上ZARA12天的產銷周期,但也建立了15天快速反應鏈,其中從發現最新的流行元素,到運用到包包的設計中,完成產品打版,并立刻進行小批量預售,只要7天就能完成;從設計到正式上架銷售,也控制在15天內,而庫存周期從60天也已經降到45天。
另一方面,麥包包采取通過網上預售的按需求驅動的銷售模式,也有效的降低了庫存,目前麥包包已經連續超過六個月的庫存占比不超過1%.
2009年9月,在2009 APEC亞太中小企業峰會、第六屆網商大會、第二屆網貨交易會上,葉海峰被評為“全球十大網商”。而頒獎禮上,評審專家團給出的評語即:整合箱包服務鏈,推動市場規范化。
為了加大和供應商的聯動關系,邱玉棟特別提出了戰略供應商管理。2009年年底,麥包包共簽下36家戰略供應商,在每一家供應商的占比份額均超過30%,這不僅讓麥包包有了更大的議價能力,支付方式也由預付變為45天賬期,從而保證了充裕的現金流。此外,麥包包還與戰略合作商簽訂協議,如果麥包包占其比重超過一定份額,對方將不能給競爭對手生產。麥包包的戰略供應商分為大中小三種類型,分布在江浙滬、廣東、福建以及山東等地區。
為了更好的促進供應鏈的發展,麥包包和戰略供應商之間每周都召開一次生意回顧討論會,研究存在或可能出現的問題。“不過,目前他們最大的要求就是不要再加量了!”邱玉棟笑著說道。
豪華團隊
葉海峰和團隊是邱玉棟加入麥包包的另外兩個重要原因。“葉總是一位很有魄力的領導,管理風格很開放,而且公司團隊很年輕很有朝氣。”據邱玉棟介紹,麥包包的高管團隊大多來自不同的地方和企業,包括萬網、方太、米奇,而嘉興本地的高管只有兩位。與一般剛成立三年的公司相比,麥包包的財務團隊很“奢華”,分別來自上市公司、普華永道會計師事務所、SAP及甲骨文。邱玉棟進了麥包包之后,一面融入新團隊,一面把過去的長處和經驗運用在管理中。
加入伊始的三件重任均已成功告一段落,這也讓邱玉棟迅速獲得了公司上下的認同。在加入麥包包僅三個月,邱玉棟就迅速被提拔為高級副總裁。現在邱玉棟的管理幅度很寬,涵蓋財務、內控、投資者關系、人力資源,甚至官方的網站維護。
自2009年以來,麥包包一改之前的低調,活躍于各大網站及活動,但是對邱玉棟來說,逐步上升的市場費用并不是絕對的壓力,雖然開源節流是CFO的重任之一,但是更為重要的是如何支撐業務的發展,尤其是在這樣一家高成長企業中,規范化和流程化并不是限制公司發展,而是更有效的支撐公司持續快跑。邱玉棟堅持,“作為財務,必須做到三點:首先,專業能力強,不犯錯誤;其次,配合戰略做細節經營,深入到運營各個環節;第三,有運營的思維。”邱玉棟表示,財務會對所有市場行為進行效果分析、投資回報率,用財務分析來引導和支撐其發展。
無論是紅孩子還是京東商城,這些原本只關注于某一類產品的電子商務網站都在橫向擴張,成為綜合類購物網站。對于這一點,葉海峰和邱玉棟思考的很明白——只關注箱包領域。邱玉棟承認,這的確是公司面臨的誘惑之一,也是一個重要的風險點。但是他認為只要真正做好箱包,所帶來的收益就很可觀。“國內箱包行業潛力很大,截止到2009年,國內箱包領域有3000億元的市場空間,數字足夠大。” 根據相關媒體的數據,麥包包在2009年的銷售增長近10倍,2010年比2009年增長會超過10倍。
在邱玉棟看來,麥包包相對同行有絕對的優勢。除了供應鏈、成本等方面之外,麥包包還擁有很多見長之處,包括60多人的設計師團隊,以及遍布米蘭、東京以及巴黎等地方的買手團隊,目前麥包包在威尼斯設立了“歐洲箱包研究中心”。當然這不代表著麥包包會有任何的懈怠,在其內部設有一個數據挖掘團隊,專門關注和跟蹤競爭對手,取長補短。邱玉棟表示,麥包包的目標就是先做到快,然后是好,再到優,而這一目標正在有序進行著。
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