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現(xiàn)代采購模式詳解
MRP采購，主要應(yīng)用于生產(chǎn)企業(yè)，是由企業(yè)采購人員采用MRP應(yīng)用軟件，制訂采購計(jì)劃而進(jìn)行采購的。今天應(yīng)屆畢業(yè)生網(wǎng)為大家?guī)硪恍┫嚓P(guān)的資料來幫助大家，希望對您有幫助！
采購模式有以下幾種:
一、訂貨點(diǎn)采購：可分為定量訂貨法采購和定期訂貨法采購。
1、定量訂貨法采購：是預(yù)先確定一個訂貨點(diǎn)和一個訂貨批量，然后隨時檢查庫存，當(dāng)庫存下降到訂貨點(diǎn)時，就發(fā)出訂貨，訂貨批量的大小每次都相同。
2、定期訂貨法采購：是預(yù)先確定一個訂貨周期和一個最高庫存水準(zhǔn)，然后以規(guī)定的訂貨周期為周期，周期性地檢查庫存，發(fā)出訂貨，訂貨批量的大小每次都不一定相同，訂貨量的大小都等于當(dāng)時的實(shí)際庫存量與規(guī)定的最高庫存水準(zhǔn)的差額。
其兩種模式都是以需求分析為依據(jù)，以填充庫存為目的，采用一些科學(xué)方法，兼顧滿足需求和庫存成本控制，原理比較科學(xué)，操作比較簡單。但是由于市場的隨機(jī)因素多，使得這種方法同樣具有庫存量大、市場響應(yīng)不靈敏的缺陷。
二、mrp采購模式：
mrp(material requirement planning，物料需求計(jì)劃)采購，主要應(yīng)用于生產(chǎn)企業(yè)，是由企業(yè)采購人員采用mrp應(yīng)用軟件，制訂采購計(jì)劃而進(jìn)行采購的。
mrp采購，是以需求分析為依據(jù)，以滿足庫存為目的。由于計(jì)劃精細(xì)、嚴(yán)格，所以它的市場響應(yīng)靈敏度及庫存水平都比訂貨點(diǎn)法采購有所進(jìn)步。
三、jit采購模式：
jit采購(又稱準(zhǔn)時貨采購)，是一種完全以滿足需求為依據(jù)的采購方法。需求方根據(jù)自己的需要，對供應(yīng)商下達(dá)訂貨指令，要求供應(yīng)商在指定的時間、指定的品種、指定的數(shù)量送到指定的地點(diǎn)。
jit采購做到了靈敏地響應(yīng)需求、滿足用戶的需求，又使得用戶的庫存量最小。由于用戶不需要設(shè)庫存，所以實(shí)現(xiàn)了零庫存生產(chǎn)。這是一種比較科學(xué)、比較理想的采購模式。
四、vmi采購模式：
vmi(vendor managed inventory，供應(yīng)商掌握用戶庫存)，其基本思想是在供應(yīng)鏈機(jī)制下，采購不再由采購者操作，而是由供應(yīng)商操作。vmi采購是用戶只需要把自己的需求信息向供應(yīng)商連續(xù)及時傳遞，由供應(yīng)商自己根據(jù)用戶遙需求信息，預(yù)測用戶未來的需求量，并根據(jù)這個預(yù)測需求量制定自己的生產(chǎn)計(jì)劃和送貨計(jì)劃，用戶的庫存量的大小由供應(yīng)商自主決策的采購模式。
它是一種科學(xué)的、理想的采購模式。供應(yīng)商能夠及時掌握市場需求信息、靈敏地響應(yīng)市場需求變化、減少庫存風(fēng)險、提高經(jīng)濟(jì)效益。但是供應(yīng)鏈采購對企業(yè)信息系統(tǒng)、供應(yīng)商的業(yè)務(wù)動作要求高。
五、電子采購模式：
電子采購(即網(wǎng)上采購)，是在電子商務(wù)環(huán)境下的采購模式。
網(wǎng)上采購擴(kuò)大了采購市場的范圍，縮短了供需距離，簡化了采購手續(xù)，減少了采購時間，減少了采購成本，提高了工作效率，是一種很有前途的采購模式。但是網(wǎng)上采購要依賴于電子商務(wù)的發(fā)展和物流配送水平的提高。而這二者要取決于整個國民經(jīng)濟(jì)水平和科技進(jìn)步的水平。我國現(xiàn)在已經(jīng)有不少企業(yè)以及政府采用了網(wǎng)上采購的方式，網(wǎng)上采購在不斷地發(fā)展和普及。
現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略采購管理
1通過企業(yè)戰(zhàn)略采購管理一樣可以提升企業(yè)贏利能力?
雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中，改進(jìn)供應(yīng)鏈和物流管理是企業(yè)價值鏈一個有機(jī)的環(huán)節(jié)，但是這一點(diǎn)往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒，一方面過低的產(chǎn)品定價迫使采購部門因?yàn)閱渭兊膬r格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產(chǎn)制造部門急不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和戰(zhàn)略采購管理的混亂甚至影響到對采購人員人品的懷疑，以至于CEO不得不定期更換采購主管來保證流言蜚語不再影響團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。
企業(yè)的CEO如果不能意識到企業(yè)戰(zhàn)略采購管理的重要性，很容易在成本和利潤的魔咒中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環(huán)。IBM從企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)著眼，對采購的戰(zhàn)略采購管理規(guī)劃和管理提出了思考，這些建議雖然不能從根本上扭轉(zhuǎn)公司的贏利狀況，但是至少會顯著降低CEO在利潤方面的壓力，幫助企業(yè)家從更高的層面把總體擁有成本(TCO)控制在一個相當(dāng)合理的水平，從一個可能被忽視的環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)更多實(shí)現(xiàn)贏利的機(jī)會。
2決心制定企業(yè)戰(zhàn)略采購管理
撤換采購主管也許是最容易做的，可是在您任命繼任者的時候，是否已經(jīng)確認(rèn)哪些問題是由負(fù)責(zé)人的能力和個人素質(zhì)造成的，哪些問題是由系統(tǒng)性的問題造成的?如果不能重新規(guī)劃采購戰(zhàn)略和采購流程，這些錯誤將被無限次重復(fù)。
在改變采購戰(zhàn)略的開始，公司的領(lǐng)導(dǎo)人需要重新評估賦予采購主管的使命，也就是對采購部門的期待。以往我們強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求戰(zhàn)略管理精細(xì)化的新時代，對總體擁有成本的要求被認(rèn)為是最能反映客觀情況的指標(biāo)，以TCO為目標(biāo)會給解決問題提供了新的機(jī)會。
然而什么是采購過程中的總擁有成本?物料、服務(wù)的成本其實(shí)包含了從供應(yīng)商的成本到供應(yīng)成本再到生產(chǎn)運(yùn)營直至殘值處置這一整個供應(yīng)鏈生命周期的總成本。這一工具為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提供了超越單純用價格來考核采購的依據(jù)：首先，TCO反映的是兩個方面能力的匹配，即產(chǎn)品質(zhì)量滿足顧客需求為一方面，而外部供應(yīng)能力為另一方面，兩個方面保持在合理的匹配水平;其次，TCO還包括采購供應(yīng)的及時和準(zhǔn)時性;第三，TCO強(qiáng)調(diào)供應(yīng)要保證充足，供應(yīng)方面可能出現(xiàn)的風(fēng)險應(yīng)當(dāng)?shù)玫娇刂?最后，TCO還有這樣的含義，即整個供應(yīng)鏈的成本一定是可以預(yù)測的，并且一個優(yōu)秀的TCO控制會將供應(yīng)鏈成本降至最低。
一旦確定了TCO是主要的控制方向，采購部門的戰(zhàn)略采購管理規(guī)劃也具備了基礎(chǔ)。我們將從企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)境入手，通過采購數(shù)據(jù)的整理和分析，找出問題點(diǎn)，結(jié)合已經(jīng)具有高度先進(jìn)性的優(yōu)秀企業(yè)實(shí)踐和每個企業(yè)獨(dú)有的內(nèi)部環(huán)境，提出改進(jìn)建議，然后根據(jù)改進(jìn)項(xiàng)目的優(yōu)先級和實(shí)施的難易程度，及項(xiàng)目的效益分析，最終確定戰(zhàn)略采購管理變革的實(shí)施建議和進(jìn)程。
根據(jù)一般企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)，可將整個戰(zhàn)略采購管理規(guī)劃過程的重點(diǎn)集中在兩點(diǎn)：優(yōu)化采購決策平臺和提升以績效考核為核心的采購管控。在優(yōu)化采購決策平臺項(xiàng)目中，TCO的概念將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。因?yàn)閲@這個核心，企業(yè)將實(shí)現(xiàn)一個從發(fā)現(xiàn)機(jī)會，實(shí)現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會的循環(huán)過程，這是整個全價值采購的價值基礎(chǔ)。
在這個過程中包含的主要幾個模塊分別是：進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署一個跨部門的物料采購團(tuán)隊(duì)、對供應(yīng)市場和采購尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實(shí)施分類物料戰(zhàn)略。采購尋源是戰(zhàn)略采購管理的專業(yè)用語，通常是指對于所要采購的物料及其(潛在)供應(yīng)商的選擇、評估、談判(包括改變需求)和確認(rèn)的過程。
對供貨商的管理是采購部門的一項(xiàng)重要工作，如果希望這項(xiàng)管理更加合理，制定物料分類和分類戰(zhàn)略就十分關(guān)鍵。顯然在以TCO為價值標(biāo)準(zhǔn)的體系中，單一的價格已經(jīng)無法正確反映物料的全面屬性，但是過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，我們將一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋了這樣一些因素：采購一旦中斷對企業(yè)的影響，采購物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該種物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。
簡化的價值標(biāo)準(zhǔn)提供了這樣的4類物料：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，我們將其定義為戰(zhàn)略物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化;第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，我們稱其為瓶頸類物資，對于瓶頸類物資有這樣兩種解決辦法，要么不斷開發(fā)新的供應(yīng)商，要么修改自己的需求，將這類瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物資;第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物資，我們定義它是杠桿型物資，從字面很好理解，杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO;最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物資，也就是所謂的常規(guī)類物資，我們可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程，降低采購成本。
從優(yōu)化戰(zhàn)略采購管理決策平臺的過程可以看出，采購是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)，通過對采購過程的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過科學(xué)的方法論基礎(chǔ)以及量化的分析，企業(yè)不僅可以重新樹立降低TCO和提升贏利能力的信心，還可以尋找到更好的采購戰(zhàn)略和合作伙伴一起優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，提升企業(yè)的核心競爭力。
3改進(jìn)你的企業(yè)戰(zhàn)略采購管理管控
再好的企業(yè)戰(zhàn)略都需要周密的計(jì)劃和執(zhí)行。從戰(zhàn)略到流程、再到組織結(jié)構(gòu)、最終是信息化的手段，對采購的管理和控制其實(shí)是一件復(fù)雜的事情。因?yàn)楣芸夭少徤婕暗姆秶謴V闊，涉及的形式多種多樣，控制什么，如何控制，如何評估控制的結(jié)果?這些問題提高了管控的難度，僅僅考察結(jié)果沒有太大的意義。
因此，采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計(jì)都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：戰(zhàn)略采購管理確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略采購管理和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，對如何獲取和保持技能制定戰(zhàn)略計(jì)劃并付諸行動。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強(qiáng)的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅(jiān)持成為一項(xiàng)重要的組成部分。
當(dāng)然，績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，需要詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)量化，通過這些項(xiàng)目的推行就可以對采購進(jìn)行全面的評估。
以供應(yīng)存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個重要的KPI在某種程度上有一些矛盾，但是實(shí)際上是從兩個方面要求采購滿足生產(chǎn)的需求。前者的目標(biāo)在于保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個合理的水平，不要成為企業(yè)的負(fù)擔(dān);后者則要求庫存降低卻不能影響生產(chǎn)，不能由于物料的缺少導(dǎo)致停產(chǎn)。對前者的評估標(biāo)準(zhǔn)是物料供應(yīng)鏈周期天數(shù)的減少，對后者的評估標(biāo)準(zhǔn)是因采購造成的停產(chǎn)是零。
同樣的KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量(戰(zhàn)略級供應(yīng)商、一般級供應(yīng)商等等)。這些KPI如同銷售人員被要求除了考核銷量還要考核客戶滿意度、利潤等等，采購人員除了要求能砍價還要保證TCO最小化。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標(biāo)也保證了對采購人員工作的指導(dǎo)。
為了保證員工知道在什么時候會得到何種激勵及懲罰，還需要更加詳細(xì)的《采購手冊》用于規(guī)范采購行為和施行采購管控。
4永遠(yuǎn)的變革和改進(jìn)
對采購的改進(jìn)不會輕易結(jié)束。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓非常重視成本控制。很多時候供應(yīng)商的確已經(jīng)到了降低供貨價格的極限，沃爾頓通過分析，發(fā)現(xiàn)供貨商把商品送貨上門的物流成本很高，仔細(xì)核算以后決定成立自己的物流部門，直接到供貨商倉庫提貨，又把自身的成本降低了一大截。對于企業(yè)來說，表面看來已經(jīng)沒有改善空間的采購方面，其實(shí)是可以做到進(jìn)一步壓縮和控制的。
PDCA分析、改進(jìn)、運(yùn)行、評估、再改進(jìn)，企業(yè)戰(zhàn)略采購管理的轉(zhuǎn)變是個長期的過程，其間很多因素都會變化。但讓企業(yè)變得更加強(qiáng)大這個目標(biāo)不會變化，從采購這個環(huán)節(jié)做起，企業(yè)一定會發(fā)現(xiàn)，原來價值鏈還可以這樣逐步改善。
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