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如何創(chuàng)建班組文化
如何開發(fā)班組文化?這是我們在進行班組文化建設之前應該考慮的一個問題。
開發(fā)班組文化,就要開發(fā)班組共同的使命、價值觀、愿景、目標以及精神。
1. 如何建立班組共同使命
“一切工作都源于使命,并與使命密切相關”——德魯克
人的使命是經(jīng)過思考形成的一種堅定不移的認識和信仰,認定這種事情值得全力以赴、值得獻身,這種認識和信仰就是使命的高度。
所謂使命感,就是知道自己在做什么,以及這樣做有什么意義。一個人,找到了使命就找到了自身存在的根本。人因使命而存在,人因使命而定位,人因使命而號召,人因使命而奮斗。
一個具有崇高使命和目標的人,毫無疑問會比一個毫無使命感和目標的人更有作為,有句蘇格蘭諺語說:“扯住金長袍的人,或許可以得到一只金袖子。”當你清晰了工作使命,理清了為何而工作的時候,你的工作態(tài)度就是第三個木工的態(tài)度,你的工作就是一份榮譽,永遠都不會迷失在單調(diào)和繁雜的工作中,更不會因為工作的挑戰(zhàn)和困難而放棄。
同樣,共同的使命于班組也是如此。
任何一個組織的存在,并不僅僅是為了自身的生存。如果該組織的存在僅僅是為了自身的生存,那么這個組織的存在對社會就沒有多大價值了。
例如,任何一家企業(yè),絕對不能將賺錢作為其唯一目標。一個企業(yè),在除了賺錢之外,還應該創(chuàng)造文化、為人們提供就業(yè)機會、提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務給消費者、服務社會。可以說,這些都是企業(yè)應該具有的目標,即企業(yè)的使命。
在一個企業(yè)里,如果從管理層到普通員工都能形成這樣的使命感,這個企業(yè)最終無疑會得到很大的發(fā)展。認真研究那些世界著名企業(yè),如IBM、豐田、美國GE,我們會發(fā)現(xiàn),它們都不是以贏利為自己的最高使命,而是以服務社會、造福人類、改變生活之類的崇高使命作為自己企業(yè)文化的核心。
使命感并不僅僅是企業(yè)的事情。企業(yè)的所有事情最終都要落實到每一個班組,落實到班組每一位員工身上,使命感亦是如此。
使命感在班組最重要的一個作用,就是能讓班組成員分辨出他是在做事還是做事業(yè),這對班組工作的執(zhí)行和結果是具有決定性作用的。共同的使命感,是促使班組成員齊心協(xié)力、勤奮工作的最強的動力。
如果有的班組成員沒有對班組肩負一種使命感,那么在班組面臨困境的時候,我們能指望他與班組同舟共濟、共渡難關嗎? 能指望他為班組工作盡心盡力嗎?
根據(jù)某調(diào)查文件發(fā)現(xiàn),現(xiàn)在有很多企業(yè)班組內(nèi)的員工之所以不愿意勇敢地向困難挑戰(zhàn),主要是因為他們?nèi)笔Я耸姑校瑔适Я朔e極的精神狀態(tài),只滿足于小心翼翼地做好份內(nèi)工作。
怎樣解決以上問題,這就要求身為企業(yè)生產(chǎn)一線指揮官的班組長要不斷地把企業(yè)以及班組的狀況告訴給所有班組成員,鼓勵他們積極參與,共同出主意和想辦法,通過班組成員的齊心協(xié)力來克服困難。如果一個企業(yè)班組里的員工都是些唯唯諾諾,無膽無識無使命感的“馴化鷹”,那么班組長這個光桿司令是不可能只手撐天,扶大廈于將傾的。為使班組永遠充滿戰(zhàn)斗力,就應建立班組共同使命,但班組共同使命的建立在很大程度上取決于班組長的激勵機制,取決于班組里是否有一種鼓勵冒尖、鼓勵創(chuàng)新的氣氛。
那么,我們該如何建立班組共同使命呢?
依我們國家目前的社會經(jīng)濟發(fā)展狀況而看,現(xiàn)在的大多數(shù)人都已經(jīng)無需為溫飽而苦惱,他們的生理需求已基本得到滿足,那么精神方面的需求就必然是大大提高了,這就為培養(yǎng)使命感創(chuàng)造了條件。
班組長要在班組建立共同的班組使命,就應在平時的工作與生活中多多關心、體貼員工,盡力為他們做一些實實在在的事情,激勵他們,而不是僅僅做一些表面文章。
舉個很簡單的例子,如果有一天你手下的某個員工過生日,你就可以以公司名義送給他一個蛋糕和一張賀卡;當某位員工生病住院時,你不妨送上一束鮮花,聊表慰問。如果工作太忙脫不開身,你不妨請身邊的人傳達你的關懷與問候。
這樣,才能讓員工充分感受到公司對他個人的關心,讓他感到自己是公司大家庭中的一員,自然而然他就會將公司的事情當作是自己份內(nèi)的事,從而覺得自己應該負起一定的責任,于是他的使命感也就在這潛移默化中不知不覺地形成了。
此外,建立班組共同的使命,還需要班組長積極鼓勵班組成員參與班組各項工作與計劃。
新城科技公司通過鼓勵員工參與科學計劃,用許多不同的方法向員工解釋和強調(diào)人類進行科學研究、造福人類的使命和意義,令員工找到了他們自身強烈的使命感和工作熱情。這說明新城科技公司在貫徹企業(yè)目標、激發(fā)員工使命感方面,做得非常成功。
美國的某個著名的管理學家認為,使命感是一種促使人去采取行動,實現(xiàn)自己理想的心理狀態(tài),是人的行為取向與行為能力的關鍵決定因素。
如果我們認真去觀察一個人的行為取向,我們就會發(fā)現(xiàn)他的內(nèi)心賦予自我的使命是什么。
每個人賦予自己的使命不盡相同。例如:有人意在為弱勢群體提供服務,為他們爭取應有的權利;有人想要熟練掌握企業(yè)各項業(yè)務的操作過程,為其他人提供指導和咨詢,幫助其他人做好工作;還有人是要打造一支忠誠可靠的員工隊伍,將科研成果轉(zhuǎn)化成為具有商業(yè)價值的產(chǎn)品,保持一定的市場地位,等等。
班組長要善于發(fā)現(xiàn)問題,懂得激勵班組成員產(chǎn)生使命感,并引導班組成員建立共同的班組使命,為班組工作的開展與發(fā)展群策群力。
具有共同使命的班組,首先具有鋼鐵一般的意志,其次就是富有極強的探索精神,敢于真心投入。
具有共同使命的班組,不是被動地等待著新使命的來臨,而是積極主動地去尋找。
具有共同使命的班組,不是被動地去適應新使命的要求,而是主動地去研究、變革所處的環(huán)境,盡量做出一些對班組建設有意義的至關重要的貢獻,并從中汲取再一次走向成功的經(jīng)驗。
不言而喻,使命感對班組建設的推動作用是相當大的。因此,建立班組共同的使命十分必要。
2. 如何開發(fā)班組共同價值觀
所謂班組的共同價值觀就是指班組管理者和班組員工對班組生產(chǎn)活動和行為的評價,包括準備存在的意義和目的、班組各項制度、班組中人的行為等。共同的班組價值觀能為班組工作與發(fā)展提供方向和行動指南,為員工形成共同的行為準則奠定基礎。
我們知道,班組是許多個體的集合,每個人的生活閱歷、思想認識都不相同,因此一個班組內(nèi)部,其成員的價值觀也會各有千秋。
每個人都有自己的價值觀,一個群體的價值觀是存在差異的。而正因為人與人之間這種價值觀的差異,人們在對同一件事,對其價值的判斷會不盡相同,反應也會各不相同。
我們知道,價值觀是人行為的動機和選擇的基礎。在一個班組中,只有班組成員擁有著共同的價值觀,才能齊心協(xié)力推動班組建設。班組成員在進入班組之前都有著各自的經(jīng)歷,都帶了各色各樣的價值觀進入班組。在同一個客觀條件下,對于同一個規(guī)章制度,有人認為其合理,就會認真貫徹執(zhí)行;有人認為其錯誤,就會千方百計不執(zhí)行。這兩種截然相反的行為,毫無疑問將對班組目標的實現(xiàn)產(chǎn)生完全不同的作用。
那么,班組該如何建立共同的價值觀?
如果班組管理者是以強權或權威來壓制班組成員,那么班組成員做起事來就失去了真正的動機。要建立班組共同的價值觀,得抓住以下幾點:
第一、賦予班組成員以動機。
將班組期待具體化,才能賦予班組成員以動機,這是因為具體化的期待是能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。
例如,建一棟大廈的時候,如果不進行具體規(guī)劃肯定就無法完成。而當建筑師將自己的想法具體地表現(xiàn)在藍圖上,施工人員依照藍圖才能完成大廈。
同理,班組行動要能讓員工毫無疑惑地追隨,也必須要有行動的藍圖,即明確具體的理想或目標。如果班組管理者不能為班組成員規(guī)劃出明確具體的理想或目標,班組成員就會因迷惑而自亂陣腳,喪失斗志。
第二、充分溝通,協(xié)調(diào)一致。
班組的價值觀只有協(xié)調(diào)一致,轉(zhuǎn)化為全體組員的信念,才能成為班組共同的價值觀,班組價值觀轉(zhuǎn)化為全體組員的信念的過程,就是讓班組成員接受并能夠去自覺實施價值觀的過程。
在這一過程中,班組管理者的作用是舉足輕重的,班組管理者要以身作則、言行一致、恪守自己所提倡的價值觀。只有班組管理者做出了好的表率,對員工才能產(chǎn)生說服力。班組長應在班組日常工作中不斷向班組成員灌輸班組價值觀,詳細地對他們說明班組的行為準則。
通過向班組成員灌輸價值觀,使他們對班組價值觀產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴,把班組價值觀轉(zhuǎn)化為內(nèi)心的信念。只有這樣,班組成員才能對班組價值觀的實質(zhì)有全面而深刻的理解,他們才能積極地把班組價值觀付諸實施。
任何班組都必須有一顆“北極星”,有一條大家所共同信奉的價值觀,這樣才能夠激勵班組成員,使他們齊心協(xié)力地為班組出力獻策。
班組共同的價值觀應該能夠體現(xiàn)班組的傳統(tǒng),體現(xiàn)過去的成就。它能使這個班組穩(wěn)定,是這個班組的基礎和存在的依托。這個價值觀可以幫助班組成員集中精力、緩解壓力,并為他們的工作提供目標。它還能使大家看清他們的班組將朝著什么方向發(fā)展,怎樣發(fā)展,它是班組前進的指南。
3. 如何創(chuàng)建班組圖騰
不知幾何時,將企業(yè)文化用一種動物或植物等符號來形象地表達,已經(jīng)成為中國企業(yè)的普遍做法,我們不妨將其稱為“企業(yè)圖騰運動”。比較流行的圖騰是動物,比如狼、鷹、虎、象、龍等等。
企業(yè)圖騰,是企業(yè)在對于環(huán)境的適應性、企業(yè)宗旨的選擇中“締造”的,是企業(yè)個性的表現(xiàn),是企業(yè)借助一種動物、植物、人物或其他符號來標志或者象征企業(yè)的特性、比喻企業(yè)的文化,反映的是一種企業(yè)更高層次的追求,是企業(yè)的愿景。
這些企業(yè)為什么非要選一個符號做其文化代言人呢?
第一、有利于形象表達企業(yè)文化。
企業(yè)文化是一種價值觀和理念,常常難以用明確的、嚴謹?shù)恼Z言來表述,使用形象的動物、植物等符號來象征和借喻,往往更能接近企業(yè)所要表達的意思。
例如,IBM這個被業(yè)界叫了幾十年的“藍色巨人”在轉(zhuǎn)型時,有人認為其會隨業(yè)務轉(zhuǎn)型而有所改變,但路易斯·郭士納以一句“誰說大象不能跳舞”就讓全世界都認識了IBM這只會跳舞的大象。可見,將自然界的動物特性與企業(yè)結合起來,往往能更加形象地表現(xiàn)出企業(yè)的某種文化特性。
第二、有利于更好傳播企業(yè)文化。
我們知道,形象的東西往往容易被人記憶,容易成為話題和吸引人的眼球。企業(yè)用形象的符號象征企業(yè)文化,有利于更好更有效地向員工、向顧客、向社會、向合作伙伴傳播企業(yè)文化。比起“藍色巨人”來, “會跳舞的大象”這種形象的動物更容易將企業(yè)文化進行傳播,這就好比孩童時代的我們往往很容易記住動物的名字一樣。
第三、有利于將企業(yè)文化結構化。
企業(yè)文化由內(nèi)在精神和外在形象構成。圖騰往往象征的是企業(yè)的內(nèi)在精神。
例如,華為的“狼”文化象征的是敏銳、不屈不撓、群體合作等。
企業(yè)一般都是有了內(nèi)在精神再去尋找象征性的圖騰,而不是有了圖騰再去找其精神。可以說,企業(yè)圖騰就是企業(yè)精神的外在表現(xiàn)形式,但其并不能等同于精神,因為有精神的企業(yè)不一定有圖騰。
第四、能表達企業(yè)家本人的情感與追求。
例如,IBM提出的“大象文化”,除了想要推崇大象實力、誠信、穩(wěn)健、團隊、和諧共生的品質(zhì)外,另外一個重要的原因是這位老板酷愛大象。有了這個原因,其平時與大象接觸得多了,必然開始思考大象的特質(zhì),自然而然就將企業(yè)和大象聯(lián)系了起來。
企業(yè)圖騰的選擇和創(chuàng)建,并不是可以信手拈來,而是要求企業(yè)經(jīng)營者必須具備獨特的商業(yè)智慧,能夠洞悉企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律,并能夠形成具有自己特色的表述。如若是人云亦云,不求甚解,流于形式,就絕對不可能真正建立讓員工信仰并膜拜的圖騰,而只能落入“附庸風雅”、“邯鄲學步”的可笑境地。
同樣的道理,創(chuàng)建班組圖騰也是一樣。班組要創(chuàng)建切合自身實際的圖騰,必須從以下幾方面入手:
第一、需要結合班組自身特色或個性,尋找一種動物或者植物,并深刻挖掘出兩者的相通之處,對其進行深刻表述。
既然是圖騰,那就必然離不開動物、植物等符號。
例如,有的企業(yè)經(jīng)營者推崇大象的誠信、實力、穩(wěn)健、團隊等品質(zhì),就以“大象文化”來描述自己的企業(yè)文化;有的企業(yè)經(jīng)營者推崇芙蓉的“潔身自愛、奮發(fā)向上”的品格,于是以“芙蓉品格”來描述自己的企業(yè)文化;也有的企業(yè)經(jīng)營者要求員工像狼一樣執(zhí)著、合作、目標明確,于是以“狼性文化”表述自己的企業(yè)文化……
第二、班組管理者應該明白,班組圖騰需要不斷進行強化和傳播。
圖騰是一種信仰。一個企業(yè)建立一種信仰不是一件容易的事,班組也是一樣。
所謂信仰,即“信”與“仰”,堅決地去相信,懷著一種神圣的心去景仰,這是一種超越物質(zhì)的精神追求。
當然,班組信仰是不可能與宗教信仰相提并論的,它們的結果也有著天壤之別。我們知道,宗教信徒們宗教信仰的終極目標就是“神的保佑”和“進入天堂”,請問我們的班組可能為員工去這樣描述班組目標嗎?當然是不可能的。
這就要求班組管理者必須客觀地對待班組信仰和班組圖騰,不能抱有不切實際的想法。當然,不容置疑的是,一個班組離信仰越近,其凝聚力就越強,行動力就越大。
第三、班組圖騰其實完全可以轉(zhuǎn)向更抽象的管理方法和模式。
班組圖騰不一定非要是一種圖形或符號,而是完全可以轉(zhuǎn)化為一種更抽象的管理方法和模式。
以抽象的管理方法和模式作為企業(yè)的圖騰,是西方的企業(yè)里面很常見的一種現(xiàn)象。
例如,國際著名的“惠普之道”,就已經(jīng)上升為一種以“人本管理、創(chuàng)造價值”為核心的企業(yè)圖騰的概念;世界聞名的通用電氣公司將“數(shù)一數(shù)二”、“無邊界管理”這些思想上升到企業(yè)信仰的高度,成為公司團體員工做人做事的基本準則。
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