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    盡管周建平寫了洋洋灑灑十來頁，但老劉基本知道其中的內容，因為周建平的設想和方案早就跟他探討交流過，再看老方的材料，東拉西扯，言之無物，通篇找不到幾句實質性內容。

    老劉從母公司----華興輕工機械廠，找了四位搞管理的中層干部，加上他自己五個人，組成評審小組，他把周建平和老方的材料分別交給其他四人審閱評議。

    集中評議之前，其他四位評委意見一致：看完兩份材料，孰優孰劣一目了然，根本用不著走形式搞答辯了。

    為了讓老方口服心服，老劉認為答辯應該搞，而且讓周建平和老方在場，相互聆聽對方的發言，免得老方產生誤會，懷疑暗箱操作。

    當老方知道只有他自己跟周建平兩個人參與競聘時，他更是覺得自己勝券在握，暗自慶幸沒有聽老劉的話，要不就被周建平這個鄉巴佬撿了便宜。

    競聘在附屬公司的機關會議室進行，通過抓鬮確定誰先誰后登臺發言。

    老方抓得先手，他照本宣科地把自己準備的材料讀了一遍，評委們覺得索然無味，他的設想和方案里沒有什么新東西，甚至找不出需要讓他解釋或說明的問題。

    周建平登臺后，按規定也要把自己的材料介紹一遍，雖然他準備的設想和方案寫在紙上有十來頁，但這些內容都是他經過深思熟慮的，所以他用不著像老方那樣照本宣科，周建平把稿子扔到一旁，用復述的方式娓娓道來，一氣呵成。

    進入提問環節，一位戴著眼鏡的五十多歲評委問：“銷售科這種開放式的管理模式，以前沒見過，你打算如何具體操作？”

    “首先，全公司的所有員工都可以成為銷售業務員，只要銷出了產品，就可以按公司規定取得績效提成，但有兩種情況要區別對待，如果本身就是銷售科的業務員，需要完成銷售定額后，才能取得績效收入，對于本職工作在別的崗位的其他職工，一旦形成銷售回款，不論多少，都有績效提成。”

    另一位評委問：“對于銷售科長這個職位本身，你有什么認識？”

    “銷售科長一職僅僅是個公司中層干部，但這個職位有其特殊性，因為它關系到全公司的產品銷售，我的看法是應該能者居之，就像擂臺賽，隨時允許其他人對臺上的人提出挑戰，優勝者留在臺上。不管是誰有幸成為銷售科長，都應該歡迎任何人隨時提出挑戰，如果被擊敗，就該讓出位置。”

    “你的材料中屢次提到樹立服務意識，轉變經營理念，能說說你將怎樣貫徹落實這一舉措嗎？”有評委問。

    “無論樹立意識還是轉變理念，都不是開幾次會，讀幾本書就能解決的問題，這要循序漸進，持之以恒，還要走出去跟市場接觸，跟用戶交流。我們要明白一個道理，在計劃體制已經被摒棄的情況下，如果我們再不轉變理念，樹立服務意識，我們不愿意為用戶提供的服務，我們的競爭對手馬上就能滿足用戶的要求。”
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