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    對于銷售點的短缺，蘇昱知道目前沒有太好的辦法解決。

    “光線”的首次發售，只在四個城市上市，的確是一個非常明顯的短板。

    不過，蘇昱也不會因為這個短板，而改變之前的決定，依舊是不會和其他銷售平臺合作。

    新人生集團建立銷售一體化的新平臺，已經是勢在必得，不會因為眼前的這一點困難，而有所改變。

    在這個環節中，新人生集團已經決定掌控在手中，而不會被外界資本所控制，不會讓這個環節，成為集團發展的薄弱點。

    更何況，這雖然是“光線”的發售短板，但要說影響也不算是太大。

    畢竟，“光線”現在的產能還是比較有限的，就算和各大銷售平臺合作，把“光線”賣遍全國，但也只是相當于把有限的產能，分散到全國各個城市而已，但總銷量是不會發生改變的。

    而且發散出售的話，有利也有弊。

    在各個城市的影響力會提高一些，都因為太過分散，每個城市的銷量都不會太高，是很難形成真正的影響力，對品牌的提升也是有限的。

    而集中在四個主要城市銷售的話，可以憑借有限的產能，在這四個城市可以做到占據一定的市場份額。

    在產能有限的情況下，還不如集中發力，這樣不但可以降低成本，也是唯一一個可以在短時間產生最大的影響力，并且在短時間之內，在這幾個城市，獲得足夠高的市場份額。

    等這四個城市的市場份額占據到一定程度后，影響力也凝聚起來后，就可以借助產能提升，向四周擴散。

    所以，蘇昱認為在產能有限的情況下，先集中在四個城市發力，反而更有利一些。

    在全國同時出售的話，產能就被分散了，一個城市也不會有多少輛，可能很多人一年都見不到一輛“光線”，那影響力就太分散了，很難在短時間提高知名度。

    而且，蘇昱覺得在這四個城市先進行發售，也是相當于一次測試，等積累了足夠的經驗后，在其他城市推廣的話，則是會更加容易一些。

    在這期間，如果發現問題的話，也可以及時改正，問題就不會太大。

    所以，對于“光線”的銷售平臺問題，蘇昱認為影響是不大的，短時間可能會有一點小影響，但對于新人生集團的后續發展，是有百利無一弊。

    新人生集團擁有自家的銷售平臺，那無論日后會不會和其他銷售平臺合作，都會有更大的自主權，也會比較強硬一點。
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