第(2/3)頁 那些轉型慢和轉型失敗的公司? 很大一部分原因就在于CEO沒有及時依據(jù)市場變化調整公司的組織架構,或者架構搭起來了,卻搭的亂七八糟,是個沒有戰(zhàn)斗力的空架子。 國內幾個大的互聯(lián)網(wǎng)公司中? 我認為組織做的最好的? 是匯眾,大家可以看看匯眾的發(fā)展史,他們是國內最早成立移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部的公司,因此也占盡了移動互聯(lián)網(wǎng)的許多先機。 組織之后,是人才? 組織架構搭起來了,想要形成戰(zhàn)斗力? 最關鍵的是人才。 有些人可能會說了,是? 我知道人才很重要,但是這又跟戰(zhàn)略有什么關系呢? 我跟你說? 關系很大! 首先? 做CEO的? 得根據(jù)自己和公司的戰(zhàn)略部署招攬人才,這個人才不一定要最頂級的,但一定要最合適的,知人善用,只有把正確的人才放在正確的位置上,公司才能形成戰(zhàn)斗力。 其次,公司想要不斷發(fā)展壯大,不能光靠著吸收外來的人才,還得培養(yǎng)自己的人才,一套好的人才培養(yǎng)制度,非常重要,外面招進來的人再好,也不如自己培養(yǎng)起來的人才好用,我想大家應該都有親身體會。 最后,要培養(yǎng)將才,要建立良好的接班人制度,俗話說兵熊熊一個,將熊熊一窩,一個好的部門負責人,勝過一百個普通員工,同樣一個好的企業(yè)CEO,勝過一百個好的部門負責人,我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在許多公司,都習慣培養(yǎng)下面的人才,但對上面人才的培養(yǎng)卻不夠,這點也是從普通公司到頂級公司,最需要的一個跨越。 每家公司的高管,都應該嘗試走出舒適區(qū),不能它在某個位置上干得好干久了,就一直把他放在那個位置上不動彈,這樣你是在浪費他的人才和成長性,也是在增加企業(yè)的風險。 好的制度應該是,即便他干的再好,他下面也應該有能力不錯的繼承人和接班人,而他,則可以依照企業(yè)需要,去開辟新的戰(zhàn)場。 大家看看我們阿里巴巴內部的高管流動就知道,很多高管,都負責或接觸過最少兩個以上的業(yè)務模塊,這樣對高管是一種鍛煉,對企業(yè)組織架構的穩(wěn)固性也是一種考驗和錘煉。 最后再說KPI。 很多企業(yè)都制定KPI,KPI的制定是一門藝術,定的太高,員工沒有信心,做不到,定得太低,沒把員工和企業(yè)的潛力發(fā)揮出來,本來能賺100塊,結果最后賺了80塊。 第(2/3)頁