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    那些轉型慢和轉型失敗的公司?    很大一部分原因就在于CEO沒有及時依據(jù)市場變化調整公司的組織架構，或者架構搭起來了，卻搭的亂七八糟，是個沒有戰(zhàn)斗力的空架子。

    國內幾個大的互聯(lián)網(wǎng)公司中?    我認為組織做的最好的?    是匯眾，大家可以看看匯眾的發(fā)展史，他們是國內最早成立移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部的公司，因此也占盡了移動互聯(lián)網(wǎng)的許多先機。

    組織之后，是人才?    組織架構搭起來了，想要形成戰(zhàn)斗力?    最關鍵的是人才。

    有些人可能會說了，是?    我知道人才很重要，但是這又跟戰(zhàn)略有什么關系呢？

    我跟你說?    關系很大！

    首先?    做CEO的?    得根據(jù)自己和公司的戰(zhàn)略部署招攬人才，這個人才不一定要最頂級的，但一定要最合適的，知人善用，只有把正確的人才放在正確的位置上，公司才能形成戰(zhàn)斗力。

    其次，公司想要不斷發(fā)展壯大，不能光靠著吸收外來的人才，還得培養(yǎng)自己的人才，一套好的人才培養(yǎng)制度，非常重要，外面招進來的人再好，也不如自己培養(yǎng)起來的人才好用，我想大家應該都有親身體會。

    最后，要培養(yǎng)將才，要建立良好的接班人制度，俗話說兵熊熊一個，將熊熊一窩，一個好的部門負責人，勝過一百個普通員工，同樣一個好的企業(yè)CEO，勝過一百個好的部門負責人，我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在許多公司，都習慣培養(yǎng)下面的人才，但對上面人才的培養(yǎng)卻不夠，這點也是從普通公司到頂級公司，最需要的一個跨越。

    每家公司的高管，都應該嘗試走出舒適區(qū)，不能它在某個位置上干得好干久了，就一直把他放在那個位置上不動彈，這樣你是在浪費他的人才和成長性，也是在增加企業(yè)的風險。

    好的制度應該是，即便他干的再好，他下面也應該有能力不錯的繼承人和接班人，而他，則可以依照企業(yè)需要，去開辟新的戰(zhàn)場。

    大家看看我們阿里巴巴內部的高管流動就知道，很多高管，都負責或接觸過最少兩個以上的業(yè)務模塊，這樣對高管是一種鍛煉，對企業(yè)組織架構的穩(wěn)固性也是一種考驗和錘煉。

    最后再說KPI。

    很多企業(yè)都制定KPI，KPI的制定是一門藝術，定的太高，員工沒有信心，做不到，定得太低，沒把員工和企業(yè)的潛力發(fā)揮出來，本來能賺100塊，結果最后賺了80塊。
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