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    [提要]

    形者，形體之謂也。即指兵力數量的多少，軍隊戰斗力的強弱，軍事素質之優劣。善用兵者，總是先創造必勝的條件，以“先勝”為基礎，取勝于無形。

    如何才能形成“勝兵”局勢？孫子指出：（一）修道而保法；（二）善于掌握運用攻守策略。

    [原文]

    孫子曰：昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵必可勝。故曰：勝可知，而不可為。不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則不足，攻則有余。善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上，故能自保而全勝也。

    見勝不過眾人之所知，非善之善者也；戰勝而天下曰善，非善之善者也。故舉秋毫不為多力，見日月不為明目，聞雷霆不為聰耳。古之所謂善戰者，勝于易勝者也。故善戰者之勝也，無奇勝，無智名，無勇功。故其戰勝不忒，不忒者，其所措必勝，勝已敗者也。古善戰者，立于不敗之地，而不失敵之敗也。是故勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝。善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。

    兵法：一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝。地生度，度生量，量生數，數生稱，稱生勝。

    故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰。

    勝者之戰民也，若決積水于千仞之溪者，形也。

    [譯文]

    孫子說：從前善于用兵指揮作戰的人，首先要做到使自己不會被敵人戰勝，然后等待機會戰勝敵人。使自己不可能被敵人戰勝的主動權在于自己，可能戰勝敵人則在于敵人有疏漏和可乘之機。所以說：善于用兵打仗的人，能夠做到自己不會被敵人戰勝，而不能做到使敵人必定為我所勝。所以說，勝利可以預見，但不能強求。要不被敵人戰勝，就要進行防守；可能戰勝敵人時，就要采取進攻。采取防守是因為兵力不足，取勝條件不足，采取進攻是因為兵力有余。善于防御的人，如隱藏于極深的地下；善于進攻的人，像行動于極高的天上，使敵人無從防備。所以，既能保全自己又能取得完全的勝利。

    預見勝利不超過一般人所知道的，不是高明中最高明的；經過激戰取得勝利，天下人都說好，也不是高明中最高明的。這就好比舉得起秋毫算不上力大，能看見日月算不得眼明，能聽得見雷聲算不上耳靈一樣。古時候所謂善于指揮作戰的人，都是戰勝容易戰勝的敵人。所以，善于指揮打仗的人所取得的勝利，沒有顯出智謀的名聲，沒有勇武的戰功。因為他的戰勝是能見微察隱，不會有差錯的。他所以沒有差錯，是因為他的作戰措施是建立在確有把握的基礎上，他所戰勝的是敵人已處于失敗地位的敵人。所以善于指揮打仗的人，總是使自己立于不敗之地，而又不放過任何足以擊敗敵人的機會。因此，打勝仗的軍隊總是有了勝利的把握而后才同敵人交戰，打敗仗的軍隊，總是先同敵人交戰而后企求僥幸取勝。善于用兵指導戰爭的人，必須修明政治，確保必勝的法度，所以能夠掌握勝敗的主動權。

    用兵之法：一是“度”，二是“量”，三是“數”，四是“稱”，五是“勝”。根據敵我所處的地域不同，產生雙方土地面積大小不同的“度”；“度”的不同，產生雙方物產資源多少不同，產生雙方可能投入兵力的數量；“數”的不同產生雙方軍事實力強弱不同的“稱”；根據雙方兵力的對比，最終決定作戰的勝負。所以勝利的軍隊對失敗的軍隊來說，就好比處于以“鎰”稱“銖”的那樣占絕對優勢的地位，失敗的軍隊對勝利的軍隊來說，就好像用“銖”稱“鎰”那樣處于絕對劣勢。勝利者在指揮作戰時候，就好像在幾千尺的高處掘開河中積水一樣，其勢猛不可當。這就是軍事實力的“形”！

    [兵法精粹]

    孫武在本篇提出了一個重要的作戰指導思想：“勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝。”十分明確地表示出不打則已，打則必勝這樣一種不打無把握之仗的思想，反對僥幸求勝的魯莽冒險的作戰指導。他正是圍繞著這一中心，對攻防關系作了極其重要深刻而精辟的論述。

    為了進行有把握取勝的作戰，孫武主張先要“先為不可勝，以待敵之可勝”。那么什么是“不可勝”和“可勝”的手段呢？他明確回答說：“不可勝，守也；可勝，攻也。”由于他認為不可被敵戰勝的最好作戰形式是防守，因而要求采取防御態勢，消除自己的弱點，鞏固自己的戰場地位。

    孫武如此周密的戰術計算，是與當時生產力發展水平相一致的。據《左傳·昭公三十二年（前510年）》載：晉國的士彌牟修筑成固城，由于他對整個工程的長度、高度、寬度，溝渠的深度、用土的數量、運輸的遠近，竣工的日期，需用的人工及所要消耗的糧食數量等等，進行了精確的計算，因而在三十天內如期完成了任務。由此可見當時的數學的運用已有較好的水平。這也必然反映在戰爭上。成書于春秋至戰國的《管子》中就大量地論述了計算在軍事上的運用。例如《七法》篇說：“剛柔也，輕重也，大小也，實虛也，遠近也，多少也，謂之計數。”至于戰國時代的兵學家們，對于戰術計算更加重視，也更加縝密。例如《六韜》中談到“法算”這一職掌，就是專門進行戰術計算的參謀人員。

    昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝[兵家使用范例]

    土木堡之戰

    這段話中，“先”和“待”兩個字蘊意深邃，是孫子軍事哲學思想的體現。“先”，強調了彼己作戰這對矛盾中，己方是矛盾的主要方面，是轉變敵我態勢的根據，是取勝的內因。只有首先使己方強大而不被敵方戰勝，勝券才可能握在我方手中，因此要把功夫下在己方這一矛盾的主要方面。戰爭的勝敗，主要靠己方的綜合實力“先為不可勝”，這就從哲學的高度揭示了內因對戰爭勝負起著主要和決定的作用。

    “待”的含義是等待和尋求戰機的到來。如果攻敵的條件尚未成熟而勉強進攻，己方之“形”則會暴露。敵人就會抓住我的敗“形”不放，迫我處于被動地位。因此，戰機的造成，必須專心致志地等待導致敵人失敗的因素趨于成熟。

    公元1449年8月15日，王振統帥的明朝50萬大軍在懷來東土木堡（今河北懷來東南）遭也先率領的瓦刺軍圍殲，明英宗被俘，明朝的50萬大軍傷亡過半，精銳部隊被全殲。接著，也先挾持英宗，揮軍進逼北京城。消息傳來，全城震驚。當時，北京的防衛力量空虛，守城士兵不到10萬，且老弱病殘占多數。城內居民一片恐慌，滿朝文武手足無措，官僚、富戶紛紛外逃。在這嚴峻的形勢下，朝廷中一些官員們提出遷都南方的逃跑主張。以兵部待朗于謙為代表的抗戰派力排妥協、南逃之議，表示誓死保衛京城的決心。于謙本著“先為不可勝”的原則，采取了一系列保衛京城的措施：一是鏟除造成土木堡慘敗的罪魁禍首宦官王振的黨羽，消除內患，以平民憤；二是擁立朱祁（英宗之弟）稱帝，以穩定政局，使也先的“挾天子以令諸侯”之計落空；三是采取了一系列的積極防御措施。舉賢授能，調兵籌餉，任命了一大批將帥。于謙令部隊加固城墻，挖拙壕塹，趕制攻戰武器，僅戰車就建造了一千輛，把京師部隊由“不滿10萬擴大到22萬；四是增戌北京周圍的關隘，以遲緩瓦刺軍的進展，爭取和平保北京保衛戰的準備時間；五是列陣于京城九門之外，下令將九門一齊關閉，以示背城一戰之決心。

    13-明英宗

    10月11日，也先率軍進抵北京城下，連續5日攻城，均被守城之軍挫敗。明軍乘夜襲擊敵營，使敵銳氣受挫。瓦刺軍進攻德勝門，于謙在城中設下伏兵，佯敗誘敵，前后夾擊，又給敵軍狠狠一擊，瓦刺軍的“鐵頸元帥“也被擊斃。10月14日，明軍在彰儀門以神銃隊為前隊，弓刀隊為后隊，大敗瓦刺軍主力。瓦刺軍死傷慘生，士氣低落，不得不放棄攻城計劃。10月15日，也先被迫撤退，明軍乘勢發起反攻，殲敵萬余，迫使瓦刺軍退至塞外，明軍取得了北京城保衛戰勝利。

    北京保衛戰，于謙創造“先為不勝”的條件，構筑城防工事，趕制武哭器，籌集糧草，護編軍隊，扎扎實實地進行了一系列的戰前準備，使明軍立于不敗之地（先為不可勝）。當敵軍進抵城下，他又親自披掛上陣，出城迎敵，以頑強的戰斗消滅敵人的有生力量，使敵軍進攻受挫，士氣低落。當敵人撤退時，他乘勢率軍追擊，獲得大勝（以待敵之可勝）。

    [商戰使用范例]

    索尼力推新產品

    當今商戰社會，競爭日益激烈，企業要一直立于不敗之地，必須不斷地根據變幻的市場行情隨時作相應對策。只有不斷創新，掌握主動權，才能創造不被戰勝的條件。

    索尼公司的電子產品十分愛世人的喜愛。它最近幾十年的發展歷史，就是不斷捱陳出新的歷史。索尼從生產半導體收音機發家后又靠開發單槍三束彩色顯像管電視機，占領了國際市場。80年代初，當音響市場剛剛顯露出不景氣的苗頭，索尼就搶先推出了激光唱機，取得了巨大成功。接著又推出了微激光唱機、高位電視機等。索尼公司一直根據市場的需要，不斷地推出新產品、不斷地改變主戰場，從而保證了企業不斷地向前發展。立于不敗之地，索尼公司的這種不斷進取精神，還表現在他們不斷地進行技術創新上。

    索尼公司能取得今天這么顯著的成就與索尼公司一直堅持“先為不可勝”認真分析調查市場，順應時代潮流，積極推陳出新有著密切的關系。

    現在索尼公司已是世界上著名的大企業，但是他們仍然在不斷地開拓與創新。

    [處世使用范例]

    先出手為強

    在人生里，我們要學會培養自己的前瞻眼光和敏銳的洞察力。所謂前瞻眼光和敏銳的洞察力，體現在三個方面：一是在動態中準確地預見事物的發展趨勢；二是在靜態中，及時地預見事物產生的變化；三是在平常的工作、生活、學習以及友好往來中善于發現不顯眼的機會，并預見到它蘊含的價值和意義，從而牢牢地抓住它，充分地發展自己。

    “一架飛機在山谷里失事了！”許多電臺的記者涌向山谷，希望能搶先報道這件事情。但是，當大部分記者面對沒有電話機的現場而干著急的時候，一位廣播電臺的記者卻做了連續十幾分鐘的獨家現場報道。

    山谷離市鎮很遠，只有一部電話勇奪與外界聯系。這位記者一來到這里，大致“巡視”了當地各種基本情況，了解到這只有一部電話能與外界聯系一關鍵信息之后，在自己還沒到現場之前，就先請司機占據了附近唯一的電話。等他做好現場報道的錄音，跑到電話旁邊，盡管當時已經有好幾位記者空有信自己卻發不出去。而他就馬上將錄音機交給司機，通過電話對全國聽眾做了報道。

    這位記者用獨特的眼光掌握了報道整個事件的最重要堅緊缺的資源，憑著這部唯一的電話機以便與外界聯系，所以在做報道的時候能夠領先一步，取得了成功。其他的記者卻因這有限的資源被人占據，束手無策，受制于人，只能報道那新聞之后的新聞了。

    多數時候，資源與機會并不是可以無限止地按需行事，而是有限且緊缺得很，這就需要我們快人一步，搶先出手去擁有這有限可貴的東西。這也就是先出手為強的道理。排隊時排在前者優先，天經地義，買火車票提前買票者可以坐在座位上舒舒服服，可臨時買票者會同樣的價錢卻只能站在過道上，站得兩腿發麻，還要被擠來擠去的。正所謂先發制人，后發制于人。

    善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上。故能自保而全勝也。

    [兵家使用范例]

    攻守兼備

    “善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上；故能自保而全勝也。”孫武的這種“自保而全勝”的思想，貫穿于《孫子兵法》的全書，為后世兵家所繼承。如《六韜》中說：“全勝無斗，大兵無創。”清太祖努爾哈赤也說過：“當征戰之際，最上者，莫過于不損己兵，而能勝敵者也。”

    為了“自保而全勝”，關鍵在于戰略戰術的靈活和指揮的得法，要能做到攻守兼備。進攻雖然是奪取勝利的手段，但也不能顧主觀條件而片面地強調進攻，同樣，也不可片面地強調防御，一切行動要以時間、地形為轉移。

    公元430年（南朝宋文帝元嘉七年）11月，宋國派兵北上伐魏，諸軍受挫，相繼南撤。魏軍乘勢南下，兵臨歷城（今山東省濟南市）。防守歷城的是宋國歷城太守蕭承之，當時他手下只有幾百人的兵力。面對強大的魏軍主力，一些守城官兵不禁大驚失色。太守蕭承之卻從容不迫，下令偃旗息鼓，大開城門。部下對此大惑不解，以為敵眾我寡，如此一來，只能是自取滅亡。蕭承之卻認為當時敵眾我寡，情勢危急，如果向敵人示弱，敵人勢必乘勢攻城，后果將不堪設想。所以唯一的辦法就是向敵人示強，或許還有一線生機。蕭承之大開城門之后，魏軍見歷城城門大開，以為宋人設有埋伏，不敢貿然入城，后猶豫一番，引兵退去。

    歷城守將蕭承之在大軍攻城之時，臨危不懼，權衡利弊，果斷下令大開城門迎敵，上演了一場名副其實的“空城計”，不僅保全了自己而且戰勝了敵人。當然他這樣做是十分危險的，可是在當時的情況下，這也許是最好的出路。事實證明，蕭承之的做法使他與全體將士“自保而全勝”。

    [商戰使用范例]

    再試一次，就能東山再起

    許多人在創業失敗后，便失去了從頭再來的勇氣。其實，任何成功都是踩著失敗走出來的。從失敗中汲取了教訓，才可以避免自己走彎路。只要渴望干事業的雄心不死，敢于再試一次，事業便可重生。

    史玉柱，一度聞名中國商界的風云人物，曾是許多中國人心目中的少年創業英雄。當他在世人的嘆息聲中倒下的時候，許多人都不敢想他還能東山再起。畢竟，中國的企業家曇花一現的太多，更何況“風流總被雨打風吹去”已是司空見慣。

    雖然歷史總有驚人的相似，仍是“風蕭蕭兮易水寒”，但是，并非“壯士一去兮不復還”。令人們沒有意料到的是：倒下的巨人又重新站起來了。史玉柱的名字又響遍大江南北。在人們感嘆之余，誰又能不佩服他不服輸，敢于重新站起來的勇氣。

    人們難以忘記，1997年，由于巨人大廈未按期完工，國內購樓者紛紛上門要求退款。同一時期，因為巨人保健品曾經涉嫌詆毀娃哈哈產品，在娃哈哈公司的強烈要求下，巨人被迫在杭州與娃哈哈一起召開聯合新聞發布會，公開向娃哈哈道歉。這一道歉風波，成為巨人大滑坡的一次標志性事件，不久公司資金鏈慢慢斷裂，“巨人”處于風雨飄搖之際。一個辛辛苦苦建立的巨人就這樣土崩瓦解了，這給史玉柱帶來致命的打擊。

    幸運的是，公司二十多人的管理團隊，在最困難的時候依然不離不棄，這給受到重創的史玉柱以很大的安慰。另外，他手上還有兩個看家的本領：一個是保健品腦白金，另外一個是他賴以起家的軟件。更讓他難忘的是，一天他出差到無錫，因為沒錢住酒店，只能住30元一晚的招待所。一位女服務員認出了史玉柱，不但沒有譏諷他，相反還鼓勵他從頭再來。

    這一切給了史玉柱勇氣和信心。跌倒不可怕，跌倒了再站起來就是真英雄。一股豪氣從史玉柱的心中升起，他決定要像歌中唱的那樣：從頭再來。

    史玉柱算了一筆賬，軟件雖然利潤很高，但市場相對有限，如果要還清2億元，估計要10年，而保健品不僅市場大且剛起步，做腦白金最多5年還清。于是，史玉柱大膽地找朋友借了50萬元，開始運作腦白金。

    1999年春天，史玉柱和他的團隊悄悄來到上海。每天深夜，他都戴上墨鏡和部下在樓下的小吃店里吃宵夜。在那里，史玉柱策劃了一個又一個的方案。

    2000年，史玉柱和原班人馬在上海及江浙創業，最終，他把江陰作為東山再起的根據地。江陰地處蘇南，離上海、南京都很近，購買力強。而且，在江陰啟動，投入的廣告成本不會超過10萬元。這幾乎是最后的機會，他別無選擇，必須一擊中的。

    在江陰，史玉柱親自去做市場調查。由于白天年輕人都出去工作了，在家的都是老年人。史玉柱一去，便搬個板凳坐在院子里與他們聊天，在聊天中進行第一手的調查。掌握了消費者的心理，他們做出了獨特的廣告。很快，從江陰開始，腦白金就在中國保健品市場刮起陣陣颶風，打開了全國的市場。

    2000年，公司創造了13億元的銷售奇跡，成為保健品的狀元，并在全國形成擁有200多個銷售點的龐大銷售網絡，規模超過了鼎盛時期的巨人。

    3年不到，史玉柱又重新站了起來。史玉柱此前曾表示：“老百姓的錢，我一定要還。”他定下的2000年年底還錢的時間表終于實現了。這年秋天，他悄悄償還了所欠的全部債務。

    從1997年“巨人”倒下后，史玉柱一直沒用過名片，現在，他終于可以摘下自己的墨鏡，昂首挺胸在大街上行走了，終于可以堂堂正正地遞出自己的名片了。

    之后的巨人又在創造著一個個奇跡：2001年，史玉柱在上海申請注冊一個巨人公司，謀求上市。

    2004年11月18日，上海征途網絡科技有限公司正式成立，史玉柱任董事長。

    2005年11月15日，《征途》正式開啟內測，開創網游新記錄。

    靠賣軟件起家的史玉柱，自然對計算機游戲不會陌生。征途剛開始做不久，就說要做第一，當時大多數員工都認為老板在吹牛。公測人數突破30萬時，史玉柱提出“保60萬爭80萬望100萬”的目標，很多人也都認為不靠譜。如今根據征途掌握的數據，征途已是同類網游在線人數與營收領域的老大。一次次目標的兌現，員工們對史玉柱不由得心服口服。

    2007年6月11日，上海征途網絡科技有限公司正式更名為上海巨人網絡科技有限公司。

    2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人網絡集團有限公司成功登陸美國紐約證券交易所，總市值達到42億美元，融資額為10.45億美元，成為在美國發行規模最大的中國民營企業。
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