第(2/3)頁 所以你在批評別人、指責別人時，實在是在冒一種風險，非常有可能傷害到對方的自尊。即使你的批評和指責是出于善意，但對方因為自尊受到傷害，就算知道自己錯了，也不會改正，更不會采納你的建議。 這一問題在銷售環節中經常發生，售貨小姐或售貨先生經常會犯類似的錯誤。相信很多人都有很相似的經歷。去化妝品商店挑護膚品，售貨員湊過來對你大肆評論，什么“黑頭太多”“三角區有問題”“毛孔粗大”等等，將你整個臉批評得一無是處，然后向你推薦她家的產品有多好，可以解決你這樣那樣的問題……去商店買衣服，店家說你“太胖了，穿這個不好看”“你身上這套衣服配得太難看了，什么品味呀，我家這個適合你”。顧客遇到這樣的推銷，就會非常氣憤，通常都是放下東西一走了之，盡管可能曾經非常想買，或者售貨員說的確實是對的，但心中的氣憤還是占了上風——畢竟誰也受不了被人說得如此糟糕，尤其是廣大愛美的女同胞。這就是一個很嚴重的銷售錯誤、溝通錯誤。銷售顧問在與客戶溝通時，如果發現他身上有某些缺點，不要當面批評和教育他，更不要大聲地指責他。要知道批評與指責解決不了任何問題，只會招致對方的怨恨與反感。與客戶交談時要多用感謝詞、贊美語，少說批評、指責的話，要掌握好贊美的尺度和批評的分寸，恰當地贊美，巧妙地批評。一味指責，只會引起顧客的反感，輕則拒絕購買，重則還有和售貨員大吵的。 總之，不論你是領導，還是普通職員，不論你是對至親、朋友，還是對不相干的人，如果你不想招致麻煩，就不要批評他們。批評至親，會使家庭不和；批評朋友，會使關系冷淡；批評其他人，則可能會招致怨恨，甚至帶來想不到的麻煩。 有心理學家說：批評不但不會改變事實，反而只有招致怨恨。因批評而引起的羞憤，常常使雇員、親人和朋友的情緒大為低落，并且對應該矯正的事實，一點兒益處也沒有。人就是這樣，如果你想指責或者糾正對方，他們都會為自己辯解，甚至反過來攻擊你。假如你想引起一場令你至死不忘的怨恨，你只要發表一點刻薄的批評即可——無論你自認為這種批評有多么的公正。 所以，讓我們記住，我們所相處的對象，并不是絕對理性的生物，而是充滿了情緒變化、成見，自負和虛榮的人類。批評人是危險的導火索，一種能使人自尊的火藥庫爆炸的導火索。這種自尊的爆炸，有時能置人于死地。因此，千萬不要因批評而招來怨憤，喪失人心。 第27章管理方式要注意 疏導是治理擁塞的根本 大禹治水的啟示，禹的父親治水用的方法是堵塞，哪里河道有了缺口就堵哪里，哪里的水亂流就堵哪里。但治了很多年都沒有成功。而禹治水時，用的方法是疏導，通過深挖溝渠、通暢河道，把水引到大海，只要河道足夠深，水自然會在河道里流，則不會泛濫。多年之后，終于成功。 管理也這樣，應體現疏導原則。這樣的道理，簡而易懂。但為何現實并未體現呢？我們常常會看到領導頒布一些完全未體現出疏導原則的命令，如禁止帶飯，上班時間禁止聊天，禁止遲到與早退，禁止提前下班等著打卡等等。這樣的禁令，事實上就像水一樣，你堵得了這兒堵不了那兒。 如果員工的工作積極性差，消極行為普遍存在，則絕對是管理上的問題。只要我們通過人性化的管理，恰當地激勵員工，相信其工作積極可以大幅提高。在很多管理水平較高的企業，員工根本沒有太多時間去做一些與工作無關的事，工作時間閑聊及提前等著打卡準備下班等行為并沒有嚴重到需要這樣管理的地步，甚至在沒有加班費的情況下，為更好地完成自己的工作，主動加班到深夜的人也并不少見。 企業需要員工之間彼此認同、合作與信任。一起工作的人，可以不在同一間辦公室中，但必須同心協力，才會形成有效運轉的機構。而人與人之間的隔閡、猜忌、懷疑與沖突，不僅會阻礙個人能力的充分發揮，更損害了團體績效的產生。要避免這些，就要建立一個有效的溝通渠道，激勵員工的工作熱情，了解他們的需要與情感，并加以有效地疏導和牽引。這樣，才可能真正達到企業利潤的最大化。 把握員工的思想動態是堅持疏導方針的重要條件，在把握員工思想動態上，第一，要抓住不同時期的思想，摸清底細。如針對單位的機構調整、工資調整、獎金分配等敏感情況下，確定思想工作的重點問題和重點對象，有針對性地做好疏導工作。第二，要抓各種渠道的聯系，多方了解。職工的思想情緒往往是在各種社會關系的交往中暴露出來的，我們要盡量熟悉職工的家庭、親友、同鄉、同學等情況，以及他們的相互聯系和影響。第三，要抓住各種苗頭，認真觀察分析。根據不同的表面現象，對員工的思想情況進行側面分析。要從苗頭中看到潛在的問題，從“正常”的表現中分析出不正常的動機。 我們都知道，企業的成功僅僅依靠員工的外在素質、產品的品牌是遠遠不夠的，整體人員的忠誠度像一只無形的手，左右著公司的業績。通過疏導，能夠很好地提升員工的忠誠度。企業可以通過各種不同形式的溝通方法，如經理接待日、經理信箱等，采納員工合理化的建議，聽取員工真誠的意見，使管理更加人性化、理性化。總之，讓員工從中看到希望，其責任感和使命感便會油然而生，這種感情也會隨著溝通的良性發展而不斷地增強。 讓員工把不滿說出來 有“世界第一首席執行官”之稱的美國通用電氣集團前首席執行官杰克·韋爾奇曾說過一句話：“讓員工把不滿說出來。”這句話雖然聽起來很簡單，實際上蘊含著深刻的經營管理之道，對每個企業都有著非常現實的指導意義。 無論哪一家企業，不可能將所有的工作都做得非常完美、滴水不漏，總有一些事情處理得不公平、不恰當，一些重大決策制定得不合理，一些管理工作做得不到位，使員工產生了不解或不滿情緒。如果沒有一個能夠讓員工順暢地反饋個人意見和建議的平臺，也沒有一個有效地解釋企業內部決策，以及管理工作的動機、目的、方法的渠道，就會使員工的不滿和怨氣越聚越多，越積越重，直到企業發生嚴重的管理危機。因此，“讓員工把不滿說出來”是一種很明智的、行之有效的化解員工矛盾、改善企業境況的好方法。 牢騷效應來源于美國哈佛大學心理學系組織的一次有價值的實驗。在芝加哥郊外，有一家制造電話交換機的工廠。在這個工廠中，各種生活和娛樂設施都很完全，社會保險、養老金等其他方面做得也相當不錯。但是讓廠長感到困惑的是，工人們的生產積極性卻并不高，產品銷售也是成績平平。為找出原因，他向哈佛大學心理學系發出了求助申請。哈佛大學心理學系在梅約教授的帶領下，派出一個專家組對這件事展開了調查研究。經調查發現，廠家原來假定的對工廠生產效率會起極大作用的照明條件、休息時間以及薪水的高低，與工作效率的相關性很低，而工廠內自由寬容的群體氣氛，工人的工作情緒、責任感與工作效率的相關程度卻較大。 在他們進行的這一系列研究中，有一個“談話實驗”。具體做法就是專家們找工人進行個別談話，而且規定在談話的過程中，專家要耐心地傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，并作詳細記錄。與此同時，專家對工人的不滿意見不能反駁和訓斥。這一實驗研究的周期是兩年。在這兩年多的時間里，研究人員前前后后與工人談話的總數達到了兩萬余人次。 結果他們發現：這兩年以來，工廠的產量大幅度提高了。經過研究，他們給出了原因：在這家工廠，長期以來工人對它的各個方面就有諸多不滿，但無處發泄。“談話實驗”使他們的這些不滿都發泄出來了，從而感到心情舒暢，所以工作干勁高漲。這就是牢騷效應。由于這家工廠的名字叫霍桑，人們又將這種現象稱為“霍桑效應”。它告訴我們：人有各種各樣的愿望，但真正能達成的卻為數不多。對那些未能實現的意愿和未能滿足的情緒，千萬不要壓制，而是要讓它們發泄出來，這對人的身心發展和工作效率的提高都非常有利。 在日本，很多企業都非常注重為員工提供發泄自己情緒的渠道。松下公司就是如此。在松下，所有分廠里都設有吸煙室，里面擺放著一個極像松下幸之助本人的人體模型，工人可以在這里用竹竿隨意抽打“他”，以發泄自己心中的不滿。等打夠了，停手了，喇叭里會自動響起松下幸之助的聲音，這是他本人給工人寫的詩：“這不是幻覺，我們生在一個國家，心心相通，手挽著手，我們可以一起去求得和平，讓日本繁榮幸福。干事情可以有分歧，但記住，日本人只有一個目標：即民族強盛、和睦。從今起，這絕不再是幻覺。”當然，這還不夠，松下說：“廠主自己還得努力工作，要使每個職工感覺到：我們的廠主工作真辛苦，我們理應幫助他！”正是得益于這種方式，松下的員工自始至終都能保持高度的工作熱情。 日本公司的這種做法被世界許多國家的企業借鑒。在美國的有些企業，有一種叫做hopday（發泄日）的制度設定。就是在每個月專門劃出一天給員工發泄不滿。在這天，員工可以對公司同事和上級直抒胸臆，開玩笑、頂撞都是被允許的，領導不許就此遷怒于人。這種形式使下屬平時積郁的不滿情緒都能得到宣泄，從而大大緩解了他們的工作壓力，提高了工作效率。 hopday提供了一種給所有人更好的溝通機會的形式，起到了調節氣氛的作用。所以，牢騷效應本質上是一種溝通效應，只是這種溝通更多是在員工有挫折感時發生而已。 美國威斯康星州格林貝市的兒童保育中心總經理帕特布普納，每隔一個月就要請自己手下的22名員工出去吃一次比薩餅。就餐時先用一個小時讓員工們彼此隨意發發牢騷，也可以就管理問題提出自己的看法。他們先發泄牢騷，可能是“你上次從我這里借的東西沒還”，或者是“你一遇到點兒事就慌亂”等等。隨后，再用一個小時發表積極的見解，并就新出現的問題提出改進的建議。舉行這種“正式的宣泄集會”的費用很低，不過效果卻很好。 能將一種消極地發泄變為積極地提供建議，顯示了這位美國經理的高人一籌。當然，無論是發泄還是提建議，其本質都是溝通。只要渠道通暢，就都能取得好的效果。 “讓員工把不滿說出來”，實際上是一種溝通。通過這種溝通，可以實現企業內部管理信息的“對流”。一方面，傾聽員工發自內心的呼聲、意見和建議，便于企業決策層、管理層發現并改變不合理的管理舉措，進而制定出更加科學合理的制度，提高管理水平，使企業沿著健康的方向高速發展。另一方面，收到來自企業決策層、管理層的準確合理的回應之后，員工的顧慮、猜疑和誤解、怨憤就會煙消云散，工作起來就會心情舒暢、干勁十足，把更多的精力投入到創新生產技術、提高工作效率上，從而大大增強企業的實力和競爭力。 當然，“讓員工把不滿說出來”說起來容易，做起來很難。首先，需要企業經營管理者態度誠懇，能夠側耳傾聽來自基層的不同意見，甚至是批評意見；其次，需要企業經營者主動作出一些必要的利益讓步，而不是走走形式，做做樣子。實際上，形式是次要的，重要的是要讓員工深切地感受到，他們是為領導們所關注著的，是被尊重著的，至少，也是被作為有感情、有思想的人來看待的，而不是只能機械地從事工作的生產工具。 走動管理法 西方工業發達國家的企業界十分推崇走動式管理。所謂走動式管理主要是提醒管理者不能脫離經營實際，要有“和員工打成一片”的精神。 日本某大公司偌大一座管理大樓，竟是一個“無座椅辦公樓”，除電腦操作員及員工食堂外，各級管理人員包括各部門經理的辦公室均不見座椅，唯一配備一圈安樂椅的辦公室是國際、國內業務洽談室。對于如此不近人情的做法，總經理的解釋是：本公司除了允許與用戶洽談業務時可以坐下來外，其余時間要求白領們多多到下面走動，以促使當面迅速拍板解決問題。 走動管理對于中國來說，其實也不是什么新鮮的招數。提倡知識分子“與工人師傅打成一片”，科室人員到車間“沾一身油污”，這與西方的走動管理是有著異曲同工之妙的。 西式快餐連鎖模式的發明者之一——麥當勞前總裁克洛克，在走訪了他的30多家連鎖店后，站在辦公室的大落地玻璃前陷入了沉思。此時，麥當勞正陷入了經營業績的低谷時期，他的辦公桌堆滿了調查報告。過了一會兒，克洛克緊鎖的眉頭舒展開了，他快步走到桌前奮筆疾書起來。大約過了三天，所有麥當勞店長的辦公桌上都放置了一份文件，那是克洛克親自下達的一個命令。這份命令很奇怪，它要求每一位店長用鋼鋸鋸下他們辦公椅的椅背。面對這份奇怪的命令有些店長覺得很不理解，不過，他們仍然執行了這個命令。過了一個禮拜，這個命令的用意慢慢地明顯了。原來，克洛克的用意是讓每一位店長都不要舒服地坐在辦公室里，而是要在店里走動，發現問題解決問題。麥當勞的店長們把這種在走動中完成的管理稱為走動式管理并且將之發揚到各個快餐行業中。經過這段小插曲，麥當勞的經營業績也開始慢慢回升。 走動式管理最直接的好處在于使管理者掌握企業經營的第一手資料，及時了解企業的運作狀況，便于管理者根據具體情況有的放矢地制定政策和管理制度，并可以隨時解決一線操作中出現的問題，從而解決大企業效率低的難題。 在金字塔式的階層制管理體制下，下級向上級匯報情況，往往是報喜不報憂，等到事態擴大到解決不了時才不得不向上級求救。這是企業經營中的隱患，走動式管理顯然可以使這一弊端得到克服。 同時，走動式管理也是對下屬有效的考核和激勵辦法。下屬的工作業績如何，去一線看一看自然一清二楚，而下屬預計到上司會經常走動，自然也不敢謊報軍情，反而會努力把事情做好，以隨時接受上司的走動式檢查。 對員工士氣的有效激勵是企業管理的重要環節，走動式管理是發揮激勵作用的有效手段。這樣的管理者顯然給員工樹立起身體力行的形象，并且也表達了希望與大家溝通和交流的意愿。實際上形成了一種很好的信息溝通渠道，將報表上無法反映的情況反饋給管理者，使許多管理上的問題處理起來事半功倍。 部門管理人員之間的走動，也可以加強部門之間的溝通，共同提高工作效率，出色地完成工作。 一個著名企業的董事長在退休時把職位委托給一個年輕人，繼任者向他請教管理的秘訣，他指著大班椅說：“去走動吧，告訴你，這張椅子我很少去坐。” 另外，走動管理最適用于離第一線比較遠的高層主管。組織比較龐大的單位由于層級較多，高層主管更需勤于走動，便于做好政策性的決定。至于其他層級的主管離工作現場比較近，平時就應該透過敏銳的觀察，搜集必要的信息。走動管理是一種方法或技術，不是一種理論，強調高層主管應及時搜集第一手的信息，至于其他經營管理事項，則仍應采取其他適當的方法或技術。 制造威懾氣勢 能否成功征服他人，很大程度上取決于心理上的威懾力量。如果對方心理上不占優勢，勢必驚慌失措，理屈詞窮。因此，良好的應變能力，除了言辭得當、思路井然、攻守有術外，必須掌握心理戰這個利器。須如，“心理戰”具有強大的威懾力量，它能使對方緊張，容易露出破綻，為你尋找制勝的機會。 有一位女縣長到地方上調查一起案件，驅車返回時，突然被眾多鬧事的群眾攔住了。在一些人的鼓動下，不明真相的群眾要求知道調查結果，有的甚至擺出要打架的姿態。 在這種群情激奮的情況下，靠一般的講理是無濟于事的。于是這位縣長來了個下馬威，面對嘈雜紛亂的人群用十分威嚴的口氣說：“我是奉命來執行任務的，不是來發動群眾鬧事的！村有村規，國有國法。法律不允許把調查的情況公開，你們的要求是無理的。你們辱罵國家公務人員，攔截車輛，嚴重妨礙了公務，這個責任你們當中有誰能擔負？” 接著女縣長義正詞嚴地介紹了《民法》《刑法》相關內容，有效地控制了原本混亂的局面。 如果對方的口才和你差不多，要想取勝就看心理戰所造成的氣勢。氣勢在說話時至為重要。如果對方的實力超過你許多，只要心理上與其站在同等的地位，你就可以發揮無比的威力，扳倒強敵。假如你擔心被對方在心理上壓倒，不妨細察對方的表情、服裝，從中找出對方的缺點，從而增強自己的氣勢。 造成心理氣勢還有許多辦法，如一開口聲音洪亮，就不會怯場；在服裝方面，穿著體面，也會信心大增。如果遇到不愉快的事，千萬要調整心態，使自己心情愉快。這樣，對手有可能被你的氣勢壓倒，在心理上先丟了分。 人的行為與心境是交互影響的。如果你腳步輕快，心情必然是輕松的。不管和什么人交談，只要你保持目光跟對方的目光平行，精神壓力就會減輕不少。兩個人，身高相差很大，走起路來，就像大人和小孩一樣，個頭小的在個頭大的面前，總有一種泰山壓頂的感覺。原因是雙方由于眼睛的高度不同，個頭小的心理上處于劣勢之故。如果你遇到可能使你敬畏的對手，說話的時候切記要一直注視對方的眼睛，這樣，心理緊張感就會緩和。那些怯場的人也坦白地承認：“怯場主要是緊張心理造成的。” 每個人都有強和弱兩個方面。要讓“強硬的自己”和“懦弱的自己”在心中對話。強硬而樂觀成性的人，常常對失敗不肯有所回憶；懦弱而悲觀成性的人，常常對過去的成功不肯有所評價。人的本性，至為復雜，要讓樂觀、強硬面占上風，讓悲觀、懦弱面占下風。為了消除強弱不均衡的現象，應該使“強硬的自己”打敗“懦弱的自己”。千萬不要在心里想：“這一次，我很可能會失敗。”要反其言而行之，你一定要說：“不，這一次馬到成功。”有了這種心理上的優勢，必然會斗志高昂、信心倍增。 設立競爭對象 每個人都有自尊心和自信心，其潛在心理都希望“站在比別人更優越的地位上”，或“自己被當成重要的人物”。 某家鑄造廠，該廠的經營者經營了許多分廠，但其中有一個廠效益始終徘徊不前，從業人員也很沒干勁，不是缺席，就是遲到早退，交貨總是延誤；產品質量低劣，使消費者抱怨不迭。 雖然這個經營者指責過現場管理人員，也用了不少辦法，想激發所有從業人員的工作士氣，但始終不見效果。有一天，這個經營者發現他交代給現場管理員辦的事一直沒有解決，于是他就親自出馬了。 這個工廠采用晝夜兩班輪流制。夜班要下班的時候，他在工廠門口攔住一個作業員。他問：“你們的鑄造流程一天可做幾次？”作業員回答說是6次。這個經營者聽完一句話也不說，就用粉筆在地上寫下“6”。 緊接著早班作業員進入工廠上班，他們看了這個數字后，不明個中原因，竟改變了“6”的標準，做了7次鑄造流程，并在地面上重新寫下“7”。到了晚上，夜班的作業員為了刷新紀錄，就做了10次鑄造流程，而且也在地面上寫下“10”。過了1個月，這個工廠變成了這個經營者所經營的廠中成績最高的。 這個經營者僅用了一支粉筆，就重整了工廠的士氣，而員工們突然產生的士氣是從哪里來的呢？就是因為有競爭的對手所致。工人們做事一向都是那么拖拖拉拉，毫不起勁，可在突然有了競爭的對象后，自然而然就激發了他們的士氣。 人都有自我優越的欲望。有了這種欲望之后，人類才會努力成長，也就是說這種欲望是構成人類干勁的基本元素。這種自我優越的欲望，在有特定的競爭對象存在時，其意識會特別鮮明。以學生來說，當他們每一個人想自己的成績變為比原來的更好時，就會有打垮競爭對象的意識，所以就會更加用功。只要能利用這種心理，并設立一個競爭的對象，讓對方知道競爭對象的存在，就一定能成功地激發起一個人的干勁。但是如果以直接的方式說：“他就是你競爭的敵人。”效果不會太理想。因為這樣好像給了對方一個強制性的壓力，使對方有了警戒的心理，他反而在心理上產生了反抗。 有位中學教師，他經常以學生的意愿來編排座位，使同一志愿的人坐在一起。如此一來，學生之間很自然地產生競爭心理，因而會用功讀書。 有位經營者聘請了一個為他開車的司機，最近這個司機的工作態度散漫，不但經常遲到，而且開車時心不在焉，讓這個經營者毫無安全感。然而，這個經營者并不直接責罵他，只是若無其事地說：“你也認識a先生吧？他是你的晚輩，工作態度非常認真，給人的印象非常好，從來都不遲到早退。”這個經營者只說了這些，就不再多說了。那個司機當時沒有任何反應，但從此以后，他的工作態度就有了360度的大轉變。因為自己當上老板的司機，畢竟是一件榮耀的事情。 這個資深的司機，心里一定想不能輸給a先生，所以他才努力工作。以這種方式去誘導對方，讓他注意到有競爭對象存在，那么你的成功率就達到80%了。 領導要樹立“接受”形象 “借我一雙慧眼吧，讓我把一切事物看得清清楚楚、明明白白、真真切切。”這是以前非常流行的一句歌詞。但同時這也是每個人的愿望——誰都不希望自己被蒙蔽、被欺騙。但是現實中往往很難做到把一切洞察清楚。因為能迷惑我們的表象實在太多了。那么如何才能做到明察秋毫呢？ 一個人在受蒙蔽的情況下，是不可能正確認識自己和客觀事物的。作為領導，更要時刻保持清醒的頭腦，防止被一些表面現象所迷惑；不要偏聽偏信，要廣泛聽取他人的批評意見，對于奉承話要保持警惕，及時發現和改正自己的缺點，不犯或少犯錯誤。領導者應當采取公開的、私下的、集體的、個別的等多種方式聽取下屬的意見和建議。最好充當兩種以上角色，即如父如兄、如姐如母等，這樣既可以了解下屬工作以外的事情和問題，又便于工作上問題的解決和處理，更能提高領導的威信，防止受蒙蔽。 松下幸之助以罵人出名，但是也以最會栽培人才而出名。有一次，松下幸之助對他公司的一位部門經理說：我每天要作很多決定，并要批準他人的很多決定。實際上只有40%的決策是我真正認同的，余下的60%是我有所保留的，或者是我覺得過得去的。經理覺得很驚訝，假使松下不同意的事，大可一口否決就行了。 事實上，作為領導，你不可以對任何事都說不，要積極聽取下屬的建議，樹立一個“接受”形象，對于那些你認為算是過得去的計劃，你大可在實行過程中指導他們，使他們重新回到你所預期的軌跡。一個領導人有時應該接受他不喜歡的事，因為任何人都不喜歡被否定。管理不是獨裁，在從事企業管理之際，尊重人權，重視個體，友善地詢問和關切地聆聽相當重要。 舒爾仍然記得上司羅絲對她說的話：“我不喜歡你對我提出挑戰，但你迫使我審視我所做的一切。” 提出批評和接受批評，這是工作生涯中最艱巨的兩項任務，對于批評者和接受批評者來說都一樣。批評同事和下屬不易，而批評上級則是最難的。 低績效領導身上常見的行為模式，就是不能虛心接受批評。新晉升的經理可能會因為先前崗位上的成功而自視甚高。他或許要懷疑，有的人會不歡迎自己計劃實行的變革。這樣一來，他就可能把所有的批評都視為對自己的挑釁，甚至想方設法打擊報復。缺乏應對批評的能力，意味著這位領導很難彌補自己的弱項，至少是要花更長的時間才能取得進步。 如果新領導有這種傾向，那么在追求速贏的過程中會把這種傾向暴露無遺。他可能會選一個自認為精通的領域入手，由于這是他指揮的頭一場攻堅戰，他會密切提防任何反對意見。 丹尼絲的情況就是如此。她初涉職場是在硅谷一家新創立的公司里做職員，后來升任銷售團隊的帶頭人。公司自成立后不斷發展，到了第七個年頭，已經變成了一個擁有5000多名員工的大公司，丹尼絲也從銷售經理升為了中端市場直銷部總監。由于她所管理的部門比公司其他部門發展更迅速，因此她又獲升遷，當上了公司全球銷售和營銷部的頭。她給自己訂的目標是：6個月內，將所有部門的增長率提升30%。公司執行委員會通過了這個雄心勃勃的計劃。于是，她立即著手實施計劃。 上任3個月后，她收到了自己的第一份績效反饋，其中并不都是好消息。她手下新團隊的成員們批評她的硬性推銷方式不符合客戶的喜好。面對批評，丹尼絲非但沒有認真思索自己能從中學到什么，反而把這看成是反對變革的一派在負隅頑抗的證明。她斥責團隊成員不肯在銷售策略上統一思想，并執意繼續推行她的計劃。結果，上任6個月后，她手下的5名主管當中有2名離開了公司，她管轄的5個部門中有4個部門的銷售業績直線下滑。丹尼絲看到自己無法完成預定目標，只好辭職走人。 從集體速贏的定義來看，你必須把整個團隊納入到你的成功當中。你的直接下屬需要全身心地投入這項事業，而不是站在旁邊看熱鬧，暗自期待著你的成功或失敗。要做到這一點，必須讓他們認識到他們所做的業務對改進工作很有意義，也值得驕傲。他們并不關心團隊業績對你個人而言有什么積極的影響，在他們眼里，那不過是一種副產品。 領導者應當采取公開的、私下的、集體的、個別的等多種方式聽取下屬的意見和建議。這樣既可以了解工作以外的事情和問題，又可以幫助工作上問題的解決和處理，更能提高領導的威信。 第28章管理的重點是“管心” 得人心者得天下 孟子說：“得道者多助，失道者寡助。”得道的過程就是經營人心的過程，因此得道者得人心。得道之人擁有的是無形資源，即使是在最失意的時候，這種人心齊聚的優勢，也會幫助他們化險為夷，渡過難關。而失去道義的人得到的幫助就很少，甚至連親戚也會叛離。 “天時不如地利，地利不如人和。”這里的“人和”就是指人心所向。三者之中，“人和”是最重要的起決定作用的因素。 對于一個組織、一個團隊來說，最大的制勝法寶就是——人心。《孫子·謀攻》中講道：“上下同欲者勝。”即是說，官兵同心，上下齊心協力，就可以奪取戰爭的勝利。這是孫子提出的決定戰爭勝負的一個最根本的條件。那么，如何使上下同欲呢？孫子在《計》中指出：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危也。”就是說，有道的君王，可以使民眾與他的意愿相一致，這樣，民眾在戰爭中，就可以為國君出生入死而不怕危險。在這里，孫子提出的“道”是使上下同欲的最根本、最重要的因素。 孫子所講的“道”又是何意呢？指的是政治。他特別強調“民與上同意”，即指國家實行的得人心、順民意的政治。用“道”鑄造的“組織”，“上”與“下”、“內”與“外”能同心同德，有任何艱難險阻都能克服。 把孫子的“道”用于現代經營管理中，就是把企業的利益、員工的利益、客戶的利益、國家的利益形成一個“利益共同體”。如此布“道”，其“道”必久。“道”，是人的“心”。人有了“道”，猶如魚有了水。正因為如此，世界一流企業的成功之道，其經營者和管理者們無不把經營“人心”放在首位。 情與情能相容，心與心易相通。一個企業想要獲得長遠的發展，員工的人心向背、消費者的人心向背變得越來越重要。 從人的心靈入手 在人類歷史上，自從有了組織的活動，就有了管理活動。管理的歷史可以說是與人類歷史一樣悠久。同時，管理更是企業永恒的主題。在一定意義上說，一些企業不景氣，就是輸在管理上。 一把沉重的大鎖掛在門上，有人拿一根鐵棒去敲打它，不管用怎樣的力氣，都打不開。這時，另外一個人來了，他拿出一片小小的鑰匙，往鎖眼里一放。“咔嚓”一聲，鎖就開了。 等別人都走了，迷惑不解的鐵棒問小鑰匙：“為什么我用那么大的力氣都打不開的鎖，你輕輕一下就可以打開呢？” 小鑰匙的回答是：“因為我懂它的心。” 管理永遠是與人打交道，懂得人的心，你就掌握了成功開啟管理大門的鑰匙。不管是管人還是理事，從心靈入手，就能取得“綱舉目張”的管理效果。 但凡成功的管理者都非常重視員工內心的管理。無論是松下幸之助、盛田昭夫，還是山姆·沃爾頓、杰克·韋爾奇，他們之所以能夠成為杰出的企業家，很大程度上取決于他們是員工心靈的工程師。松下幸之助曾不遺余力地推行“欲造松下產品，先造松下人”的企業宗旨，從而造就了松下公司的崛起和興盛。盛田昭夫曾經總結道：“如果說日本式經營真有什么秘訣的話，那么，‘人’是一切秘訣最根本的出發點。”而這正是索尼公司成功的秘訣。在沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓所總結的成功十大法則中，有五條直接與心的管理相關，包括“和同仁分享利潤，視同仁為伙伴”“激勵你的同仁光靠物質刺激是不夠的，必須每天不斷想出新點子，來激勵并挑戰他們”“凡事和同仁溝通，他們知道得越多就越能理解，也就越關心”等。而杰克·韋爾奇則感慨：“一生中最大的成就莫過于培育人才。”擔任通用電氣ceo的20年時間里，他為公司內部各種培訓親自講課超過300次。 現代管理之父德魯克說：“所謂企業，就是集中大家的力量，讓平凡的人做出不平凡事情的地方。”要達到這樣的效果，就需要凝聚人心，將心靈的潛能發揮到極限。從“心”出發，把“心”作為切入點，通過抓住人的“心”，贏取人的“心”，才能達到有效管理，實現高效管理。 1.治人先治心 人的行為受心靈的控制，對心靈放任自流，團隊就會人心渙散。縱觀人類社會歷史長河，任何朝代的建立、任何帝王的統治莫不以民心為基礎。任何一個統治者，如果不重視民心，遲早要走上覆滅的道路。管理也同樣如此。如果我們不去理會員工的內心，而僅僅著眼于外在的行為，將會陷入一個個困境之中。 巴頓將軍在一篇名為《勝利秘訣》的簡短報告中寫過這樣一段激蕩人心的文字：“是攻擊者眼中冷酷的閃光，而不是搜尋的刺刀尖，擊潰了敵人的防線；是駕駛員逼近敵人的拼命決心，而不是機械完好的坦克，突破了敵人的戰壕；是飛行員醉心戰斗，而不是完好的機關炮，把敵人投向了燃燒的廢墟。” 巴頓將軍提出“治軍要先治心”。其實，管理員工與培養一支優秀的部隊并沒有本質的區別。管理他人首先就要在“治心”方面做出超凡的舉動。 作為一代大思想家，王陽明不僅僅是一個構建輝煌理論的學者，更是一個身經百戰，幾乎戰無不勝的常勝將軍。在一次剿滅盜匪的過程中，他說過這樣一句話：“山中之賊易剿，心中之賊難除！”也就是說，剿滅一些山中的盜賊，還是一件相對容易的事，但要讓人民在內心中不產生去當盜賊的念頭，則是一件非常困難的事情。如果只是簡單剿滅一些盜賊，而不管人們的死活和內心的想法，那么，就會有更多的人因為生活所迫或者其他的原因，源源不斷地去當盜賊。于是，就會出現一種奇怪的現象，那就是年年剿匪，盜匪卻越來越多。所以，王陽明就從解決當地人民的疾苦入手，讓大家能夠安居樂業，內心喜悅。果然，切斷了匪患產生的根源，取得了良好的效果。 第(2/3)頁