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    在v信上線將近兩個(gè)多月的時(shí)間，qe和小米先后上線了自己同類型軟件。

    掌中郵和米聊。

    先后上線的，還有一款名額為kik的軟件。

    “圍脖領(lǐng)域我們很難跟銀河競(jìng)爭(zhēng)，能打敗圍脖的，肯定不是另一個(gè)圍脖，所以我們要在別的方面想辦法。”坐在辦公室里的小馬哥跟對(duì)面的大佬劉還有張智東說道。

    “圍脖同時(shí)兼具社交屬性和媒體屬性，但如果朝著泛娛樂化平臺(tái)的方向發(fā)展，我舉得會(huì)側(cè)重于媒體屬性。所以想要打敗圍脖，我們的發(fā)展方向應(yīng)該放在社交上。扣扣現(xiàn)在的雖然能夠保持即時(shí)通訊和社交的競(jìng)爭(zhēng)力，但我覺得，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一定會(huì)有一種新的即時(shí)通訊和社交方式，kik以及我們現(xiàn)在的掌中郵，還有小米發(fā)布的米聊。都有這個(gè)更為簡(jiǎn)潔的通信方式，不過現(xiàn)在掌中郵還是需要扣扣方面引流才有可能跟v信米聊進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。”

    大佬劉對(duì)圍脖也算是做了一番研究，并且對(duì)于即時(shí)通訊領(lǐng)域也同樣做了一些分析。

    他得出的結(jié)論是，qe需要一個(gè)在即時(shí)通訊領(lǐng)域，重新進(jìn)行布局。

    不然等其他的通訊軟件取代了扣扣，那一切就都沒機(jī)會(huì)了。

    所以大佬劉今天要說的事情很簡(jiǎn)單，開放扣扣流量給掌中郵。

    事情雖然簡(jiǎn)單，道理也足夠清晰，但事情并不是那么容易做的。

    首先，在2005年公司第二次組織架構(gòu)調(diào)整之后，組織架構(gòu)被劃分為8個(gè)序列，分別由5個(gè)業(yè)務(wù)部門和3個(gè)服務(wù)支持部門組成。

    其中b0企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)，下屬國(guó)際業(yè)務(wù)部、電子商務(wù)部、戰(zhàn)略發(fā)展部、投資并購(gòu)部，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、投資并購(gòu)及相關(guān)業(yè)務(wù)，由首席戰(zhàn)略投資官大佬劉兼管。

    而b1無線業(yè)務(wù)系統(tǒng)，下屬無線產(chǎn)品部、移動(dòng)通信部、電信事業(yè)部和各地辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)與電信運(yùn)營(yíng)商相關(guān)的業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)人同樣是是一位姓劉的大佬。

    扣扣業(yè)務(wù)并不是大佬劉負(fù)責(zé)，而是劉大佬負(fù)責(zé)。

    所以大佬劉的戰(zhàn)略，必須要經(jīng)過劉大佬的同意，畢竟對(duì)方是直接的負(fù)責(zé)人。而且這方面還需要小馬哥和張智東來做出協(xié)調(diào)。

    這也是大公司病，權(quán)力、派別、人情世故。

    這些都是影響一個(gè)公司作出什么樣決策的重要因素。

    不過在qe很明顯是小馬哥作為大老板垂拱而治，保持著微妙的平衡。

    并且把更多的精力用在了產(chǎn)品上。

    而此時(shí)就在京城，另一位同等級(jí)的大佬，李老板也在跟幾個(gè)副總裁研究下一部的框計(jì)算發(fā)展。

    比之小馬哥跟五虎將，以及離開qe的大佬們都是賓主盡歡，李老板可是更像是一個(gè)權(quán)謀高手。

    七劍客前后被李老板干掉好幾個(gè)，前后幾個(gè)太子爺，也都被“廢”了。

    至于b在落后at的原因中，有多少是因?yàn)檎崎T人太過重視權(quán)力而導(dǎo)致了內(nèi)部的波動(dòng)和過于的集中，這就仁者見仁智者見智了。
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