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    應用篇    第二十二章    人力與管理--管理中的情商

    心理學家莫利兒曾說過：“人是心理的動物，其情緒、價值、思考、意念和抉擇莫不被環境、教育和經驗所左右。”

    由于組織的主體是“人”，人們在管理的過程中，對事務的觀點不盡相同，對利害的反應也不一致，其心理的變化、情緒的高低，都將會刺激其行為。

    同時，人與人之間的相處、人與事的調適，也都易受到主觀意識的影響，招致許多非常情所能理解、非常理所能衡量的紛擾，故“管理”與“心理”二者之間，實是具有一種互動的因果關系存在。

    一個人在組織中的行為比較復雜，不能忽略其對管理的情境所產生的影響，而這種影響也體現了管理與心理的關系。

    所謂行為，是代表個人肉體與精神上的各種動作。

    其產生的基本過程，依據行為科學家李威特的說法：“一個人的行為產生，總是因先受到某種刺激，才引發某種需要（即行為動機），而產生某種行為。”

    從需要到達成目的的行為過程中，一般都會伴隨著一種心理學上所稱的緊張狀態。

    故欲了解一個人的行為，通常都可從他的眼神、臉色或一些心理現象中察覺。

    事實上，一個人的行為，無一不是一種選擇，而每一種選擇，也無一不是根據某種價值觀念和心理或生理上的需求所做出的。

    換言之，人的行為是有原因、有動機的，是目標導向的。

    傳統的管理理論，將職工當作管理的工具，把個人在工作上的種種努力視為當然，并不認為個人的心理因素對管理成敗存在影響。

    事實上，組織既是由“人”所組成的集合體，任何組織不管工作科學化、專業化到何種程度，絕不能把人與機器用同樣的方法去處理，因為“人”畢竟是有靈性、有意識和心智存在的高等動物。

    因此，一個管理者和組織，必須從人性的觀點把人當人看，從心理的分析知道其行為的原因，從外部的刺激反應了解他需要滿足的層次與內涵，進而多關切、多尊重、藉以激發其生命共同體的團隊精神，唯有這樣，才有可能成為成功的管理者和組織。

    如何吸引優秀人才？

    某大型名酒企業以年薪100萬招聘財務、營銷副總經理。

    誘人的職位，高額的年薪，一時吸引了眾多求職者。

    許多業內的精英紛紛慕名招聘現場，希望能夠進行詳細的咨詢。

    但是許多人一到招聘現場就大失所望，因為該企業的招聘現場只有幾個普通的人事部門員工，公司經理級的人物一個也沒有。

    這些精英們忿忿不平，向許多傳媒的記者大呼上當。

    經媒體的炒作，這一事件鬧得沸沸揚揚，企業非但沒有招聘到優秀的人才，反而給企業的外部形象造成了極其不良的影響。

    這家企業為了招聘到優秀的人才，所開出的薪酬不可謂不多，給予的職位也不可謂不高，結果非但沒完成招聘計劃，反而損害了企業形象，什么原因呢？

    應當看到，招聘過程中，工作申請人是與組織的招聘團隊成員接觸而不是與組織直接接觸，而且招聘活動往往是工作申請人與組織的第一次接觸。

    在對組織的特征了解甚少的情況下，申請人會根據組織在招聘活動中的表現來推斷組織其他方面的情況，招聘人員是申請人所見到的企業的第一印象。

    所以，企業員工的招聘人員不僅要具備良好的個人品質與修養、廣闊的知識面和一定的人力資源管理技術，更重要的是要表現企業的求賢若渴和重視程度，這就要求必須有總經理級別的領導參加招聘的整個過程，對技術類的企業員工，還應當有企業內外的本領域專家參加，防止外行考內行現象的出現。

    國外許多著名的大公司如英特爾、微軟等在招聘員工時，程序往往很繁瑣，需要經過七八個人的分別面試，但很少有候選人中途退出。

    除了受到大公司巨大的發展前途和優厚待遇的吸引外，根本原因在于與候選人會談的都是部門經理以上級別的公司領導，甚至還有總裁。

    如此重視，所謂的繁瑣程序在申請人眼里的也就不算什么了。

    如何招到好人才？

    美國西南航空公司招聘空姐的政策很特別，為保證乘客對空姐的滿意，他們請20幾位常常飛行的旅客做評委，給應聘職位的空姐打分。

    因為他們認為，如果乘客不喜歡這些小姐，那么長得再漂亮也于事無補。

    而且，由乘客自己挑選出來的空姐，很大程度上就已經過了一道門檻，因為她們本身就是乘客喜歡的空姐了；另外，在培訓上也會省一筆費用。

    就這一項政策使得美國西南航空公司，這個全美八大航空公司中規模最小的一家航空公司，近30年來連續贏利，這在航空業中是絕無僅有的。

    所以說，招對了人就做對事。

    也許你給員工的待遇很優厚，也許你化費了很大的人力和物力培訓他們，也許你對員工的獎勵也很多。

    但是當他們席卷而去，甚至卷走了公司內部資料，乃至其他員工的時候，不僅是企業的損失，也是對你本人的莫大傷害。

    那么在企業有職位空缺后，需要通過一定的方式將招聘的信息傳送出去。

    而傳送信息所用的渠道和媒體在很大程度上影響著消息的發布效果和最后的招聘結果，因此必須慎重。

    招募信息的發布方式有多種，企業需要根據自身需要與情況合理利用各種媒介。

    如何體現領導的魅力？

    在《三國演義》中，劉備、關羽、張飛“桃園三結義”的故事，中國人家喻戶曉，傳為美談。

    甚至在1994年版同名電視劇中用了幾集的篇幅來介紹這個故事。

    劉備對關、張二弟兩人情深義重，而二位賢弟對劉備也是赴湯蹈火，在所不辭。

    例如，關羽為救劉備的二夫人，上赤兔馬，提青龍刀，千里走單騎，過五關斬六將；張飛為關羽報仇，被范疆、張達殺了頭。

    雖然劉備因痛失二弟，情令智昏，草率對東吳起兵而后敗，但劉備一生用人的情商可見一斑。

    他們兄弟三人幾十年南征北戰，歷經堅辛與磨難，但他們相依為命，沒有因困苦而離散，也沒有因富達而離心。

    包括后來的趙云、黃忠等人對劉備的情義也是頗有知遇之恩。

    不得不說，這是中國古代成功管理的優秀典范。

    此外，在諸葛亮的《出師表》中這樣表白：“臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。

    先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅馳。

    后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。

    先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。

    受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明。”

    這里的先帝指的就是劉備，劉備生前三顧草廬請諸葛的情重，才有了他死后諸葛亮的對交托之事的擔當。

    從諸葛亮的字里行間里，我們不難發現，劉備的情的管理是何等成功；更不難發現，在管理當中，運用情義的力量是何等的高明和微妙。

    如何體現理的管理？

    劉備等人奪得西蜀之后，有了長久的基業，便讓軍師諸葛亮草擬治國條例。

    原西蜀舊臣法正說漢高祖劉邦能約法三章，百姓們當然能感恩戴德，只是希望這次軍師諸葛亮能夠在刑法上寬一點，以寬慰民心。

    諸葛亮說，法正是知其一，不知其二。

    先秦是因為殘政暴虐，黎民百姓報怨，漢高祖正是以仁愛得天下。

    而當時劉備得天下和劉邦起義、入咸陽滅秦朝得天下時的時空、歷史背景是不同的。

    到了劉備得西蜀后，留有一些原西蜀諸侯實力，如劉璋等人。

    所以諸葛亮說立法，是為了治民之道，用法的威嚴來管理，“法行則知恩，限之以爵，爵加則知榮。

    恩榮并濟，上下有節。”

    諸葛亮深知凡事自有定理，政策太寬老百姓就會輕慢，就得用猛來矯正；政策太猛老百姓就會受摧殘，就得用寬政來調節。

    一寬一猛，寬猛調濟，政治才得以平和。

    諸葛亮很明白，不同歷史條件，不同的歷史背景，治理思想也是不同的，不同的管理思路體現在外在的就是分析就是“理”，合情合理。

    諸葛亮就是對法正講述為什么以及什么時候采取或嚴或寬的道理，并以此有力一說服了法正。

    我們不難發現，諸葛亮的以理服人，也是很有成效的；與此同時，用理來做為管理的準則，也是相當有力量的。

    所以，在現代化的社會中，也許公司的規章制度需要具體問題具體分析，也許以上的案例能有所啟示。

    什么是管理的禁忌？

    著名喜劇演員陳佩斯曾和他的搭檔朱時茂演過一個小品戲《主角與配角》，相信這是大家都很熟悉的一個經典。

    戲中陳佩斯很適合演反面角色，但他覺得反面角色不好看，老想法子擋正面角色，轉臉搶鏡頭，他覺得正面角色身份地位高大，堅持想演正面角色。

    結果，無論他如何反復演練、無論他如何裝腔作勢、無論他如何搶盡鏡頭，但是他說話的表情、動作儀態、以及交槍時下意識動作的表演，都深深地出賣了他，不知不覺地暴露原來的本性，引得現場觀眾還有電視機前的觀眾一片笑倒。

    生活中，每個人的性格、經歷、能力和觀念的不同，適合他們扮演的只是某種或某幾種管理角色也不同。

    也許他們可能因為某種管理角色對他們有很大的誘惑力，他們很想沿著某個角色或幾個角色發展自己，扮演自己，但是由于不適應而不成功。

    這也是企業當中很值得注意的問題，每個人有適合的崗位和角色，一個人所能管理的角色的空間是有限的，不能將空間之外的角色加給一個不適合的人選。

    對于個人來說，無論角色空間之外的空間多么的耀眼，我們也不要試圖去尋求。

    所以，人們必須了解自己的長處，在自己的優勢上發展才有可能成功。

    而一個優秀的管理者，也從來不試圖改變無法改變的東西，只試圖改變可以改變的東西。

    員工犯錯要處罰嗎？

    一位業績優秀的女員工，她向上級提出一項改進建議：改進一項工作流程，工作效率可以翻倍。

    但上級不但沒有重視，反而認為她多管閑事。

    后來有一次，她自己私自違犯了工作流程，結果被主管發現了，并批評了她。

    而她也沒改正，反而認為是主管有私心，兩個人就吵起來了。

    經理知道此事后，與她進行了一場平等與尊重的談話。

    經理沒有一開始就劈頭蓋臉地批評她，而是態度隨和讓她講述事情經過，并與她對此事交換看法和意見。

    經理發現她還是很有想法的，并且她還提出了很多工作流程以及管理制度中可以再改善的地方。

    她的意見得到聆聽，她的想法得到重視，她的反抗情緒也平靜下來，態度也發生變化，從一開始認為主管有錯，到認為自己也有責任，并愿意承當自己的錯誤受到的處罰。

    后來，她的工作激情大增，一掃往日里的傲氣和不服，積極配合主管工作，大家都認為她像變了個人一樣。

    員工違反規章制度，就需要處罰，不然，豈不是有錯不咎，賞罰不明？

    但如何罰是門學問。

    照章辦事，罰款了事？

    雖然簡單也不出錯，但常規辦法容易激化員工與上級的矛盾，使得關系緊張，不利于企業管理。

    那個員工之所以后來接受處罰，關鍵在于自己的意見得到了采納，才能得到肯定。

    像朋友一樣的傾心交談，讓她自己承認錯誤，并主動改正；而不是領導要她改，被動消極地改。

    員工得到尊重，意見得到傾訴，自然心理的壓抑感就消除了。

    覺得領導可以信賴，便可以將自己的意見毫無保留地提出來。

    因此，關鍵要從解決根本上解決問題，那就是在必須處罰的前提下，不僅要留人，更要留心。

    如何設立獎勵制度？

    “恭喜聶靜當選為本季度最佳員工，我知道大家和我一樣愿意對她報以熱烈的掌聲。”

    你結束了發言，于是大家也都鼓掌。

    也許你還在為你設立的制度在得意的時候，你聽到劉旭對王鳳小聲說，她有什么特別的地方？

    難道是因為長得漂亮？

    我知道她是有工作能力，平心而論，工作也做得不錯，但不見得就比我強到哪去。

    王鳳回應著說，你該不會認為她和老大有一手吧？

    你可能有點火冒三丈了，而聶靜也向你走來說，現在組里的每個人對我都很惱火，其實沒有他們的幫助，我一個人什么也做不了啊。

    只讓一個人獨唱，如此的獎勵制度正是犯了管理中的大忌。

    只有一個人得到獎勵或認可，那么意味著其他人都是失敗的。

    如此行，非旦沒有鼓勵員工間相互競爭，而是容易讓員工相互保密，拒絕給別人提供幫助，更不談上促進合作。

    如何解決這個問題呢？

    首先，獎勵的設置可以不定期的，工作表現出色就可獎勵；其次，建立統一制度，達到某一標準就可獎勵；最后，可以設定一個需要全力以赴的高標準，而且所有員工盡力后都能達到這個標準，這樣，你的手下個個都非常出色啦。

    你愿意授權嗎？

    你需要一份工作報告，你想要最有能力的下屬吳迪幫你準備。

    這份工作進展報告對她不說，是個很好的發展機會。

    何況吳迪的組織能力很強，文章也寫得很好，由她來做這份報告是個不錯的選擇。
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