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    在所有高管中，楊兵開拓性不夠，在決策能力上也有缺陷，但是他最重要的品質是忠誠，是侯滄海大學同寢室同學，值得信任，所以侯滄海將這兩個重要職責交給楊兵。

    

    副總裁梁毅然管理獨立于滄蘭體白金的綜合中心，由于新成立了滄蘭研究所，綜合研究中心則更名為監察及綜合信息中心；主要助手程琳；

    

    滄海集團目前還沒有專門的內部監察體系，但是，侯滄海預料到隨著企業擴張，監察體系遲早要完善，滿臉大胡子的梁毅然是監察體系天然的掌門人。綜合信息中心合并為經濟信息研究中心和法律研究中心。

    副總裁王清輝從大學辭職出來，負責滄蘭研究所。

    

    侯滄海本人是出身于行政機關，擔任過多年的辦公室主任，自然而然將“集體領導、分工負責、班長定調”這一套民主集中制的機制移植到了滄海集團，并且參照公司法設置了獨董、監事等職務，形成整套的高層管理制度。在侯滄海思路中，最核心的管理體制是五人形成的“班子”集體，既放權，又統一，是比較適合滄海集團現狀的管理辦法。

    

    其次，在人事管理上，滄海集團最重要的改革在于設立了兩條晉升軌道：一條走管理路線，也就是為想成為經理、總監、副總經理、總經理的員工所準備；第二條是為專業人才提供的專家渠道。

    

    這是仿照行政事業單位進行的晉升軌道，前者就是公務員的職務體系，后者是事業單位中的技術職稱體系，兩者結合就成為滄海集團的用人體系。

    

    之所以采用兩軌制度，主要解決人才晉升制度，在滄海集團中有大量工程師等技術人員，這些專業技術人員中必然有一部分會晉升到‘經理’崗位，成為集團管理人員。有一部分專業技術人員智商高情商底，是優秀的專業技術人員，卻極可能是糟糕的經理人。讓這一部分人在專家渠道中晉升，是公司和個人雙贏的策略。

    兩條晉升軌道加上虛擬受限股制度，形成滄海集團最基礎的人事管理制度。

    

    第三，在培訓方案上，滄海集團架子大，底子薄，又處于山南的第二城市，很難吸引到最優秀的人才，只能依靠自己培訓。新員工、銷售員、技術員和經理層，各有培訓計劃。此項工作還是脫胎于行政體系中每年必搞的培訓，沒有什么新花樣，主要在于落實。

    除了對滄海集團整個架構進行改造，侯滄海還花費了相當大力氣對由自己控制的滄蘭萬金組織架構進行大刀闊斧改造。

    

    按照侯滄海設想，滄蘭萬金為了克服將來有可能到來的大企業病，必須要以市場為中心，以執行為導向，建立以“母子公司結構”為基礎的直線型職能制集團管理模式，由集團公司統人、財、物和產、供、銷。

    滄蘭萬金整個結構有強烈扁平化特點：侯滄海直接控制各省分公司和部門，沒有設立中間銷售。

    

    在滄海集團創建過程中，侯滄海接觸過不少類似企業，他發現這些公司在最初發展時都運轉良好，當規模大到一定程度后，便出現了嚴重的大企業病。在這一次調整期間，他決定以滄蘭萬金為實驗地，建立一個更高效的能長期運轉的滄蘭體系。

    滄蘭萬金組織結構圖非常簡單：總經理——各省區分公司——特約一級批發商——二級批發商——三級批發商——零售終端

    

    省區分公司是一個相對獨立的小單位：每個省區分公司設立財務部、郊縣區域經理、主城區域經理、人事部以及內勤人員。郊縣區域經理和主城區域經理下設客戶經理，客戶經理下面是業務員。

    

    按照侯滄海對滄蘭萬金總體編制要求，建立全國性網絡只需要不到兩千人的營銷人員，完全能夠滿足運轉。這些營銷人員本身不參與銷售，主要職責是為各級批發商和零售終端服務。

    到了５月中旬，滄海集團機構變革暫時結束。機構變革只是暫時結束，始終處于動態平衡之中，隨著企業發展，必然還會有調整。
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