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    隋波這幾年里，也在摸索，怎么更好的“管理”管理團隊。

    其實這不是一件簡單的事。

    基本上，能夠坐到管理層位置的人，本身都具備了足夠的學識和能力。

    就算易趣這幫家伙，雖然是在學校時開始跟隨他，并沒有接受過專業的管理方面的學習。

    但隋波當初，本來就是刻意去招攬這幫小牛的。

    像周楓、王川、許朝軍這些人，前世他們能夠坐到互聯網大廠CEO的位置。

    就證明，他們本身就具備這種管理的素質。

    只要給他們合適的機會和空間，去學習和鍛煉，很快就能培養出來。

    而后來的事實，也證明了他的判斷。

    像張奕、宋健、李欣這些隋波挖來的職業經理人，就更不用說了。

    所以，在對于高層管理人員的選擇上，

    能力，甚至專業知識，都不是最關鍵的標準。

    真正能夠凝聚這種人才的，只有團隊一致性，或者說風格匹配。

    大家必須具有共同的價值取向和愿景目標……

    隋波現在回想起來，

    才發現在創業初期，他就學著老馬，開始搞公司價值觀和使命愿景，有多重要了！

    這個影響的深遠程度，遠遠超過當時，他自己的想象。

    除了張奕和宋健，是他邀請來的，本來就考察過他們的人品和價值取向。

    其他高管團隊，都是從創業之初就跟隨隋波。

    當時大家都是大學生，還沒有完全形成整套對社會、事業、職場的價值體系。

    所以很容易就能夠接受，易趣的這套價值觀和使命愿景。

    而且，大家都是從相對簡單或者說單純的學生時代，一起摸爬滾打的成長起來。

    在感情上，親近和信任度，是遠遠超過那些進入社會才交往的人。

    也正是因此，讓易趣的管理團隊，相比其他互聯網公司，更加穩固，也更加團結。

    隋波在無意中，從一開始，就完成了領導力最重要的四個指標：

    建立信任、建立團隊、建立體系、建立文化。

    而且，隋波有一點和老馬很像，他不懂技術……

    所以，他對象龐勇、王川這些技術小牛們，始終都非常尊重和支持。

    無論他們提什么要求，只要公司有資源和能力，他都會答應。

    給予了他們充分的信任。

    此外，隋波作為一個重生者，最大的優勢就在于，對時代大勢和產業方向上的了解。

    這又恰好符合了一個團隊領袖，最重要的工作：

    掌舵！

    在戰略方向上，在產品趨勢上，在用戶需求上……

    他的清晰指引，完美的在團隊中樹立了權威！

    說是陰錯陽差也好，說是隋波有著前世的積累和沉淀也罷，說是隋波這一世的成長也行。

    總之，

    易趣就這樣在他的帶領下，在這幫團隊的打拼下，一路走到了今天！

    但是，到現在，易趣已經成為了中國首屈一指的互聯網公司。

    一個有著5000人的大型公司的管理，

    和一個20人的小團隊，100人的小公司，甚至500人的中型公司的管理，是完全不同的概念！

    可以說，隋波自身的能力，前世的經驗，也已經用的差不多了。

    他之所以開始感覺到有點兼顧不過來，其實就是他的能力邊界到了！

    實際上，

    這就是一家公司在成長過程中，必須要經歷的“平臺期”，或者說是瓶頸。

    要想實現“跨越”，就必須在管理體系、制度方面，進行升級和轉型！

    隋波前一段時間，接連進行組織結構調整、重組拆分。

    雖然他的初衷，只是從業務發展角度來考慮的。

    但也未嘗不是在隱約中，感覺到了這種公司發展的瓶頸。

    短短4年半的時間，從20多人的小團隊，發展到5000多人的集團公司。

    經歷了公司上市、互聯網寒冬、不斷推出新的業務，頻繁的變化……

    要說不出現管理上的問題，那才真是奇跡呢！

    B2C業務的“貪腐”事件，只是個導火索，把一些問題暴露了出來而已。

    不過，這次大調整后，下一步公司的管理方式是怎么樣的？

    隋波也需要和團隊一起，重新把體系建立起來。

    有時候想想，是挺累的。

    但如果想要成為巨頭……

    本來就不是那么簡單的！

    ……

    隋波不想和往常一樣，把大家召集在會議室里，開會討論。

    這樣太過嚴肅了。

    管理，有時候也需要溫度。

    所以，隋波讓左清泉，親自去預訂了懷柔雁棲那邊，蓮花池虹鱒魚一條溝的“山吧”。

    這次高管聚會，由左清泉來親自組織。

    從某個方面來看，她也算是“老板娘”之一嘛……

    周末叫上大家，一起去郊游兼吃魚！
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