第(2/3)頁

    手握一個生鮮電商團隊，卻不利用，簡直暴殄天物。

    京東之所以放棄子公司京東到家，還是運力不足。

    規(guī)模又無法做大，干脆將其作為資源置換為股份。

    更名為曹操到家后，業(yè)務(wù)幾乎囊括所有到家業(yè)務(wù)。

    諸如上門取件，同城配送等原有業(yè)務(wù)不變。

    曹操鮮達便是徹底解決商超配送難題的關(guān)鍵鑰匙。

    不夸張的說，日均20萬筆訂單沒什么問題。

    而且沃爾瑪那邊，也已經(jīng)同意將部門門店納入曹操到家的配送范圍內(nèi)。

    陳文遠特意看了一眼陳東成，發(fā)現(xiàn)大老板沒出聲，代表大老板還是很看好呂廣裕想法的。

    陳文遠好奇問道：“呂總，生鮮配送，目前市場上比較頭部的企業(yè)是每日優(yōu)鮮，他們走的是前置倉模式，你也學(xué)習(xí)他們？”

    “前置倉模式跑不通的。”

    呂廣裕笑著搖頭：“所謂的前置倉，無非就是將傳統(tǒng)的由冷庫到配送站再到家門口的模式，去掉配送站環(huán)節(jié)，直接將產(chǎn)品從冷庫運進社區(qū)內(nèi)的門店，這種模式看似新穎，實則經(jīng)不住推敲。”

    “首先，前置倉的租金成本很高。

    雖然使用面積普遍不會很大，但是基本都位于城市核心社區(qū)里。

    這里的租金成本要比郊區(qū)的冷庫高幾倍，節(jié)省下來的面積都被高租金吞噬。”

    “其次，盡管前置倉面積小，但卻不能沒有生鮮冷鏈的設(shè)備。

    為了降低成本犧牲這些設(shè)備，就很容易造成生鮮變質(zhì)。”

    “而且，前置倉的運營成本和運營難度也是非常高，前置倉需要一個合理的網(wǎng)絡(luò)密度。

    前期還需要自建，因此前期的投入很高。

    前置倉布局如果不合理，是很容易虧本的；

    生鮮的產(chǎn)品種類又很多，產(chǎn)品類型差別很大，客單價也不高。

    對食品的新鮮程度和配送速度都有很高的要求，這就加大了前置倉的運營和管理難度。

    稍微不注意，就會造成生鮮食品的損耗。”

    “最重要的一點，前置倉的服務(wù)半徑最多3公里，對于選品和備貨的精準(zhǔn)程度要求很高。

    一旦選錯商品，就會造成極大的損耗或者將變質(zhì)商品配送給消費者。

    如果備貨不足，又造成消費體驗不佳，銷量就會受到影響。

    這種平衡，在前置倉的運營當(dāng)中很難把握。”

    大家聽完呂廣裕的想法，都不禁點點頭。

    不愧是職場老將，分析問題就是全面細致。

    每日優(yōu)鮮算是下不來了，必須在前置倉這條路上死磕。

    要么跑通，要么跑死。

    呂廣裕等他們消化完剛才的內(nèi)容，繼續(xù)說道：“我打算借鑒一些每日優(yōu)鮮的理念，把沃爾瑪和家樂福所有門店作為前置倉，這樣做的好處很多。

    首先，超市門店都有自己的冷庫，我們的生鮮產(chǎn)品質(zhì)量能得到保證，不會腐壞。

    其次，我們能節(jié)省很大一筆前置倉租賃費用。

    作為補償，我們會向兩家超市繳納入場費。

    最后，我們能共享供應(yīng)鏈，增加我們的議價能力。
    第(2/3)頁