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    “管理公司最最麻煩的就是從百名員工到千名員工的過程。當(dāng)只有幾十名員工的時(shí)候，老板能認(rèn)識(shí)大伙兒，像是溫總您這樣的年輕人可能記住的更多一些。在這個(gè)時(shí)候，公司進(jìn)來的每一個(gè)人你知道，出去的每一個(gè)人你也知道，你說的任何指令都能馬上被傳達(dá)，中間沒有層層傳遞帶來的效率問題。”

    “但是當(dāng)人數(shù)超過一百個(gè)人的時(shí)候，不可避免的需要雇傭一些經(jīng)理，有的管這個(gè)，有的管那個(gè)，這個(gè)時(shí)候的狀況是，雖然公司依然是由您管理，但招聘人不是您親自管，開除人也可能只通過人事部門。”

    溫曉光聽的很認(rèn)真，如果是一個(gè)大學(xué)生和他講這些，可能是紙上談兵，但是至少施建華不是。

    “所以在好幾百人的時(shí)候，一家新生公司往往會(huì)陷入混亂，因?yàn)檫M(jìn)來了誰(shuí)，出去了誰(shuí)，老板完全不清楚。好在微拓有一位黎總，他有很好的管理經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該是順利幫助微拓度過了從百至千的過程。”

    施建華說起來專業(yè)還是侃侃而談，“然而從一千人到五千人，又是一個(gè)困難。因?yàn)榍趭^的職業(yè)經(jīng)理人會(huì)發(fā)現(xiàn)就算他每天工作再多的時(shí)間還是會(huì)有些事情處理不了，于是這家公司不可避免的要下放權(quán)力，給中層干部一點(diǎn)自主性。這個(gè)時(shí)候，人，任何一個(gè)能人都無(wú)法靠自己應(yīng)對(duì)這種局面。好在微拓依舊走運(yùn)，溫總將合適的人放到合適的位置，用幾個(gè)人劃分出公司的幾個(gè)模塊，分別進(jìn)行管理。”

    “但是真正困難的是五千人以上，甚至到超過一萬(wàn)名員工的時(shí)候，這個(gè)世界上管理過數(shù)萬(wàn)人的管理者很少很少。它必須要靠組織建設(shè)、靠文化建設(shè)，商場(chǎng)雖然如戰(zhàn)場(chǎng)，然而打仗也并非是簡(jiǎn)單的進(jìn)攻后退。就像古時(shí)候很多農(nóng)名起義一樣，因?yàn)槿狈M織力，在遭遇困難的時(shí)候一沖就沖散了。”

    溫曉光知道，微拓現(xiàn)在就是要開始進(jìn)行組織建設(shè)和文化建設(shè)，他漸漸確定，施建華就是一個(gè)對(duì)的人。

    他始終認(rèn)真在聽，似乎也在思考的樣子令施建華同樣滿意，與這樣的老板交流會(huì)輕松很多，固執(zhí)己見的真的就很麻煩。

    溫曉光略有感悟，“照目前來看，我們公司在這方面的建設(shè)確實(shí)滯后，日子過的似乎還不錯(cuò)，只是因?yàn)槊谩！?

    “因?yàn)樵谏仙凇！笔┙ㄈA很直接的說出原因，“就像一只足球隊(duì)，管理再怎么混亂，結(jié)構(gòu)再怎么失衡，只要一直贏球，那么什么問題都不是問題。甚至于若能一直贏下去，會(huì)讓人覺得這才是一種正確的管理方法。”

    “但問題是勝敗乃兵家常事，一旦開始輸球，開始遭遇逆境，這個(gè)時(shí)候就比較麻煩了。”

    溫曉光虛心請(qǐng)教，“最常見的會(huì)出現(xiàn)什么狀況？”

    “最常見的就是大家都不知道該干什么了。”施建華又作比喻，“就像一群人盯著一個(gè)城門攻擊，主帥告訴他們就打這兒，別的不準(zhǔn)考慮，所有人信心很足，這時(shí)候遭遇失敗，退兵之時(shí)所有人都會(huì)陷入迷茫。”

    “最基層的員工得不到確切的信息，不知道是什么狀況，于是去問上司，上司說我也不知道，然后無(wú)法進(jìn)行指揮，一旦這樣的‘基層作戰(zhàn)單位’進(jìn)入指揮失能的狀況，那么就是整個(gè)公司的完全混亂。”

    “這不是最可怕的，最可怕的是創(chuàng)業(yè)者本人失去信心，不知道該怎么辦，他聽到的聲音又多，信念逐漸開始動(dòng)搖，然后指揮軍隊(duì)再去攻擊別的城門，這時(shí)候麻煩就大了。”
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