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    這場宿舍會議一直持續(xù)到深夜兩點多，直到周青宣布結束，他們才戀戀不舍地解散。

    散去之后，他們?nèi)齼蓛蛇€湊在一起，一個個跟打了雞血似的，興致勃勃地繼續(xù)討論會議內(nèi)容。

    看到這一幕，周青開心地笑了，對這個決定感到十分滿意。

    有研發(fā)中心這等利器，如何將它的功能全部釋放出來，一直是周青重點關注的事，但是，他個人精力有限，管理公司的同時，又要搞研發(fā)，屆時肯定會顧此失彼，最后反而累死自己。

    因此尋找一套合適的制度，對于今后的發(fā)展極其最重要。

    最終，周青將目光放在華為身上，決定采用他們運行那套虛擬股權獎勵制度。

    虛擬股權制度是指：公司與員工簽訂合約，單方認可的員工股權，而不是員工在法律上具有股權的所有權，通過契約方式約定員工獲得的一種虛擬股權，讓優(yōu)秀員工，核心獲得公司一定數(shù)量的公司股票認購權。

    華為員工手中的股票與一般意義上理解、法律所定義的股權并不是同一概念“財散則人聚。”，20年前，當許多中國企業(yè)家還在斤斤計較員工的薪酬與獎金計劃時，華為就已經(jīng)通過分享公司股票的方式凝聚和激勵員工。

    該股權可獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有所有權、表決權，也不能轉讓和出售，在員工離開企業(yè)時手上的股權會被回購。

    所以華為創(chuàng)始人僅有2%不到的股權，卻能牢牢控制住公司，槍口一致對外，從而不用擔心公司膨脹擴大，導致內(nèi)部滋生各種問題，先一步發(fā)展遇到的內(nèi)部威脅，提前扼殺在搖籃里。

    華為就是憑借著這種先進的股權制度，將優(yōu)秀員工綁上公司的‘戰(zhàn)車’，從一無所有，短短二十八年，挑戰(zhàn)思科，挑戰(zhàn)三星、蘋果，不斷創(chuàng)造奇跡。

    當然，華為持股運作并不僅僅如此簡單，股票的回購價格不是以每股凈資產(chǎn)價格進行回購，當員工辭職或因違反公司的規(guī)章制度被辭退等喪失持股資格之一的情況時，需要將所持股份以原值退回公司，并不計算其現(xiàn)在的凈資產(chǎn)，可以說，這套制度經(jīng)過不斷完善，已經(jīng)非常成熟。

    不過，這種制度卻不是什么公司都能玩得動的。

    源于華為的成功，外界不少公司嘗試模仿這個模式制度，但是，成功者寥寥無幾。
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