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    車子不夠好，那就路來湊。如果還不行，那就在同等造車投入的情況下，看看犧牲車子的續(xù)航力，節(jié)約下來那些系統(tǒng)冗余，能不能先提升一下車子其他方面的性能指標？如果可以的話，那就果斷造這種畸形指標的車，然后靠著高速公路兩旁多造服務區(qū)、多放加油站解決續(xù)航力問題。

    歷史上意呆利人的主力艦，同等投入同等噸位，紙面戰(zhàn)斗力看起來都比英德美的貨色要強，為什么？不就是因為意呆利人在地中海小澡盆里戰(zhàn)斗，可以徹底無視續(xù)航力指標，甚至連抗浪性都不用考慮，把噸位拿來干別的么，

    顧驁有這么gao    zhan遠矚的戰(zhàn)略資源配置眼光，突破時代的技術限制，比mei    guo    lao走得快幾步，也就不奇怪了。

    ……

    馬風把技術路線的演化、整體項目各階段修修補補的考量，跟顧驁全盤推心置腹地彙報了一番，也算是傾吐了這兩年心里憋著的郁悶，展示了自我的價值。

    顧驁看得出來，執(zhí)掌“天鯤黃頁”和“alibaba”的這三年多，馬風這家伙成長很大。

    關鍵是團隊管理的凝聚力，真正練出來了。因為這兩門生意，至今為止都是絲毫不賺錢，也沒分紅的。從建設那天起，那點銷售額就遠不足以攤銷掉維持這么一套營銷系統(tǒng)所需的成本。

    在一門生意很賺錢的時候，對老闆的團隊凝聚力、號召力是沒什么考驗的。因為員工的利益和老闆的長期利益是一致的，你只要績效獎金髮得勤快，誰都打了雞血一樣跟你干。

    而一門生意一直賠本的情況下，績效獎金肯定是沒法發(fā)了，也沒法很好很公正地考核。這時候只能是你完成了戰(zhàn)略階段任務，給你獎勵個幾百股公司股票，如果是高管可能一年獎勵個幾千股上萬股{一股內部價也就幾美元，畢竟不是上市公司}

    1988年到1991年，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟都還不存在呢。

    歷史上互聯(lián)網(wǎng)流量思維、靠流量給估值的資本評價體系，要到1994年，網(wǎng)景公司的案例出來之后，才被圈子里逐步接受。{網(wǎng)景公司是做瀏覽器的}

    就算現(xiàn)在有了顧驁這個變數(shù)的蝴蝶效應，未來可能會加速互聯(lián)網(wǎng)標準的整合和普及，那么所謂的“互聯(lián)網(wǎng)流量估值體系”，最快也要92年下半年或者93年初才會在華爾街流行起來吧。

    至少在馬風吃土的那幾年里，業(yè)界是沒有人會理解他的，他只是基于相信顧哥交代的生意肯定有前途，而講故事講情懷畫ppt激勵手下團隊。

    結果硬生生把這廝世界級的cpo潛力開發(fā)了出來。

    這中間，走的人也很多，主要是美國人，但哪怕是當年他從中國帶來的助手、心腹，也有走的。

    去蕪存菁，沙汰留金，最后還剩下留在alibaba的，多半腦子都有點軸，用典型圈內的話來說，“狐貍知道很多事，而刺猬知道一件大事”，那么留下來的大多數(shù)都是刺猬，都是狂熱相信顧爺預言了會牛逼的事情就一定會牛逼，就算三年不發(fā)獎金將來肯定也有前途。

    統(tǒng)統(tǒng)被馬風xi    nao了。

    顧驁對這個結果還算滿意。
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