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淺談企業(yè)基礎(chǔ)體系管理
摘要：許多公司已經(jīng)漸漸感到，員工的知識(shí)水平是公司最寶貴的財(cái)富。在這一點(diǎn)上，他們的感覺是對(duì)的。然而，卻很少有人實(shí)際上開始主動(dòng)地實(shí)施知識(shí)資產(chǎn)管理。因此，知識(shí)管理雖然早就從理論上和技術(shù)上受到注意，但人們很少討論在實(shí)際中如何使知識(shí)得到更有效地管理和利用。在當(dāng)前這個(gè)知識(shí)管理的初級(jí)階段，最適當(dāng)?shù)恼擃}不是具體的管理策略，而是更高層面上的原則問題。當(dāng)某一組織在有關(guān)知識(shí)管理的一些原則上達(dá)到共識(shí)，具體的方法和計(jì)劃就會(huì)在此基礎(chǔ)上隨之產(chǎn)生。本文著重研究知識(shí)管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義，而不是討論一個(gè)知識(shí)管理平臺(tái)如何建立和運(yùn)作中的具體細(xì)節(jié)。
企業(yè)的知識(shí)管理是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)上被高度認(rèn)同和接受的，而且一提出就倍受關(guān)注。一些企業(yè)開始嘗試引進(jìn)這種管理體系，一些企業(yè)在對(duì)傳統(tǒng)的做法進(jìn)行全面反思的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的管理理念和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行幅度較大的變革，有的企業(yè)走得更遠(yuǎn)，在管理理念上把知識(shí)管理看成是企業(yè)發(fā)展之道。
一、推動(dòng)企業(yè)知識(shí)管理的重要力量
�。保a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)推動(dòng)知識(shí)管理
金融市場(chǎng)是衡量?jī)r(jià)值最有效的天平和表達(dá)價(jià)值最有效的晴雨表。在當(dāng)今資本市場(chǎng)上，投資人最注重的企業(yè)一般有兩個(gè)特點(diǎn)：第一是看行業(yè)成長(zhǎng)性，信息、網(wǎng)絡(luò)、軟件開發(fā)與生物工程技術(shù)類的公司市值往往大大超出了它們實(shí)際的有形資產(chǎn)價(jià)值。第二是看一家企業(yè)是否具有扎實(shí)的學(xué)習(xí)能力和知識(shí)管理能力，包括相關(guān)管理能力、管理技術(shù)以及能夠?qū)?jīng)營(yíng)環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)。如果一家企業(yè)在質(zhì)量管理、流程再造和業(yè)務(wù)成本預(yù)算方面成績(jī)斐然，市場(chǎng)會(huì)給予極高的熱情。西方一些投資者甚至認(rèn)為“企業(yè)知識(shí)管理及流程創(chuàng)新能力”是提升客戶滿意度和增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要工具。
現(xiàn)在，對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，未來發(fā)展及價(jià)值增長(zhǎng)比過去任何時(shí)候都更加依賴于其管理知識(shí)、核心能力、人力資本價(jià)值、快速引進(jìn)新產(chǎn)品、開發(fā)新技能、進(jìn)入新市場(chǎng)以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅作出迅速反應(yīng)的能力。越來越多的企業(yè)把注意力集中到：如何識(shí)別和獲取相關(guān)知識(shí)，如何將其轉(zhuǎn)化為技能和能力，如何為實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)而保存和分配這些能力�？梢娛澜绠a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在過去50年里，已經(jīng)由以制造為基礎(chǔ)的生產(chǎn)體系轉(zhuǎn)型為一個(gè)以知識(shí)、智能及技術(shù)為基礎(chǔ)的價(jià)值體系。
2．“創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟(jì)”（entrepreneurialeconomy）的興起
隨著創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟(jì)和風(fēng)險(xiǎn)投資基金的興起（在美國(guó)，風(fēng)險(xiǎn)投資基金從1985年的140億美元增加到1997年的460億美元），使以知識(shí)和能力為基礎(chǔ)的企業(yè)發(fā)展思路成為一種管理模式。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者所依賴的就是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、價(jià)值創(chuàng)造和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新等。而且創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式持續(xù)不斷地對(duì)傳統(tǒng)的銷售、管理及融資方式形成沖擊，使傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式不得不進(jìn)行調(diào)整和適應(yīng)新的運(yùn)作模式。所以幾乎所有從業(yè)人員都認(rèn)為只有創(chuàng)新才有出路，而且這種創(chuàng)新主要是指“賦予現(xiàn)有資源以創(chuàng)造更大價(jià)值的能力”，顯然做到這一點(diǎn)依靠的不是增加土地、資金和擴(kuò)大規(guī)模，而是知識(shí)、技能、制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。
3．信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展使企業(yè)的知識(shí)管理成為可能
信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提高了企業(yè)發(fā)現(xiàn)、提取、倉(cāng)儲(chǔ)和傳輸信息、知識(shí)及資料的能力，它所創(chuàng)造的價(jià)值和效率已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)的以集中的方式吸收及分析的做法。通過先進(jìn)的技術(shù)手段，可以保證企業(yè)員工擁有其所需要的知識(shí)、技術(shù)及信息，以便能夠及時(shí)地評(píng)估業(yè)務(wù)所面臨的問題和機(jī)會(huì)，并且藉此幫助員工了解不斷變化的市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)及客戶需求等。
4.全球經(jīng)濟(jì)的五大潮流使知識(shí)和信息共享成為必然
這五大潮流是：
（1）知識(shí)的內(nèi)容（如軟件產(chǎn)品）正在不斷增加。
（2）由于技術(shù)的更新，產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間縮短，產(chǎn)業(yè)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的速度加快，導(dǎo)致知識(shí)可用性的周期在不斷縮短。
（3）互聯(lián)網(wǎng)使世界聯(lián)系得更加密切，為大量信息提供了載體和連接的手段。
（4）激烈的競(jìng)爭(zhēng)迫使企業(yè)精心策劃產(chǎn)品以及所必須的知識(shí)資產(chǎn)，以便在競(jìng)爭(zhēng)中能夠占先。
（5）與過去相比，企業(yè)將更加重視利潤(rùn)增長(zhǎng)。由于在整個(gè)的生產(chǎn)與管理中加強(qiáng)了質(zhì)量管理、調(diào)整了工作程序，許多公司步入了新的增長(zhǎng)期。當(dāng)然一個(gè)企業(yè)的增長(zhǎng)應(yīng)該主要?dú)w功于技術(shù)和新知識(shí)的應(yīng)用。
二、對(duì)知識(shí)管理的理解
1．關(guān)于知識(shí)管理的含義
美國(guó)國(guó)際信息技術(shù)服務(wù)咨詢機(jī)構(gòu)ECsoft公司的彼得·多林頓說：“知識(shí)管理就是從有知識(shí)的人那里把知識(shí)傳給需要知識(shí)的人。”美國(guó)奧拉克爾公司（軟件）歐洲副總裁非利普·克勞福德提出了更簡(jiǎn)單的定義：
“知識(shí)就是企業(yè)決策時(shí)需要的信息�！逼鋵�(shí)關(guān)于知識(shí)管理的含義現(xiàn)在基本上是一個(gè)開放性的定義。
在企業(yè)實(shí)踐中，我們可以簡(jiǎn)單地把知識(shí)管理歸類為：人力資本（HumanCaPital）、結(jié)構(gòu)性資本（StructuralCaPital）和顧客資本（CustomerCapital）三個(gè)方面。
（1）人力資本是指企業(yè)員工所具有的各種知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和突破性思想。這種知識(shí)資本依附于個(gè)人，常以末編碼的形式存在。而這些知識(shí)往往就是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)和價(jià)值增長(zhǎng)的重要基礎(chǔ)。知識(shí)管理的重要行為之一就是把這種未編碼的個(gè)體或隱含知識(shí)轉(zhuǎn)化為集體共享，將其進(jìn)行闡述和編碼，使其清晰化和更具可操作性。
�。�2）結(jié)構(gòu)性資本是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范、組織文化等。
�。�3）顧客性資本則是指市場(chǎng)營(yíng)銷渠道、顧客忠誠(chéng)、企業(yè)信譽(yù)等經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)。
人力資本、結(jié)構(gòu)性資本和顧客資本三者相互作用，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值不斷提高。
2．實(shí)證研究
1997年，英國(guó)石油公司（BritishPetroleum，BP）的首席執(zhí)行官約翰·布朗（JohnBrowne）請(qǐng)格林斯領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目，其任務(wù)是通過分享最好的做法、重復(fù)利用知識(shí)、提高組織的學(xué)習(xí)能力等手段，提高公司的業(yè)績(jī)水平。格林斯和他小組中的9名成員一起，在第一年里，對(duì)BP公司一些業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了調(diào)整，當(dāng)年就節(jié)省了2000萬美元。1998年，他們更上一層樓，使公司的財(cái)務(wù)盈余增加了2．6億美元。他是怎樣做到這一點(diǎn)的？
在呆板的、分權(quán)管理的BP阿莫科公司，126個(gè)業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人要與公司簽訂有關(guān)經(jīng)營(yíng)、環(huán)保及其它業(yè)績(jī)的“業(yè)績(jī)承包書”，之后就各自為政。在BP阿莫科公司，“業(yè)績(jī)承包書”具有誓言一般的嚴(yán)肅性，經(jīng)理們將會(huì)竭盡全力確保實(shí)現(xiàn)他們的承諾。
格林斯認(rèn)為要推動(dòng)知識(shí)管理，第一個(gè)原則是從“周密籌劃你的試驗(yàn)項(xiàng)目以便使其獲得成功”開始，然后物色那些有著艱巨目標(biāo)、需要并且敢于請(qǐng)求幫助的經(jīng)理人員，物色那些希望讓這些項(xiàng)目起作用的人，同時(shí)回避玩世不恭和溜須拍馬者。
格林斯的第二個(gè)原則是“同行協(xié)助”。他說：“如果你的問題問得非常具體，經(jīng)理們會(huì)很高興地回答你”。
格林斯的第三個(gè)原則是：“戰(zhàn)后評(píng)論”。這是從美國(guó)陸軍的做法中借鑒來的，它指的是一邊做事一邊學(xué)習(xí)，利用短短的15分鐘時(shí)間詢問以下四個(gè)評(píng)估性問題：原本應(yīng)該發(fā)生什么事情？實(shí)際上發(fā)生了什么事情？為什么會(huì)出現(xiàn)變化？我們能夠從中汲取什么教訓(xùn)來指導(dǎo)實(shí)踐？“反思”的辦法則是指進(jìn)行更為詳盡的事后剖析。
格林斯還認(rèn)為，“在任何知識(shí)資產(chǎn)中，最重要的東西是與有關(guān)人員的聯(lián)系。”為此通過兩種技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)員工共享知識(shí)和技術(shù)。其一是為了方便尋求專家?guī)椭�，他在�?nèi)部網(wǎng)絡(luò)上建立了一個(gè)志愿性的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)“電話薄”，有1．2萬多名雇員（公司的雇員總?cè)藬?shù)為10萬名）已經(jīng)把自己納入了“連接”中。另一個(gè)手段是一種新技術(shù)，可以用來召集電腦桌面電視會(huì)議、發(fā)送多媒體電子郵件、讓身處異地者實(shí)時(shí)共享‘白板’等。它的功能相當(dāng)強(qiáng)大，能使委內(nèi)瑞拉的某人透過虛擬方式坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯說，“虛擬團(tuán)隊(duì)協(xié)作”是他工作中唯一需要付出昂貴代價(jià)的部分。這的確需要大量投入。
在1998年內(nèi)，格林斯總共搞了15個(gè)能夠利用知識(shí)管理賺錢的項(xiàng)目，其中包括：幫助公司進(jìn)入日本零售市場(chǎng)；縮短一個(gè)聚乙烯生產(chǎn)廠的停工期；對(duì)鹿特丹的一家煉油廠進(jìn)行歇業(yè)檢修——即預(yù)定的停工休整。
格林斯幾乎沒有發(fā)明任何東西。BP阿莫科公司的這套“工具”活生生地證明了重復(fù)利用好的創(chuàng)意可以帶來數(shù)以億元計(jì)的價(jià)值。格林斯估計(jì)，BP阿莫科公司中有30到40個(gè)業(yè)務(wù)單位已經(jīng)把知識(shí)管理的手段和概念融會(huì)貫通，還有更多業(yè)務(wù)單位正在迎頭趕上。有300多人自告奮勇成了兼職的知識(shí)管理經(jīng)理。
三、知識(shí)共享的主要障礙
知識(shí)共享的主要障礙表現(xiàn)在：
1．觀念上的誤區(qū)。由于許多知識(shí)常常被最接近經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的員工所掌握，很多員工認(rèn)為擁有這些信息或知識(shí)就能夠體現(xiàn)出個(gè)人的價(jià)值，如果把信息或知識(shí)拿出來與大家共享，那么自己就會(huì)由于失去信息或知識(shí)而使個(gè)人的價(jià)值降低。這種觀念的存在，使企業(yè)的信息或知識(shí)自然就不能共享，而是表現(xiàn)為“私人信息或知識(shí)”。
2.企業(yè)內(nèi)部的利益格局很難打破。
3．互不兼容的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。
4.人在傳統(tǒng)工作環(huán)境中對(duì)知識(shí)共享的自然抵制。在這種環(huán)境中，為了維護(hù)自身利益而采取一種保守的做法是司空見慣的。要實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，必須營(yíng)造一種有利于知識(shí)共享的工作環(huán)境。
5．知識(shí)管理費(fèi)用昂貴。
知識(shí)是一種資產(chǎn)，但是知識(shí)資產(chǎn)的有效管理還需要其他資產(chǎn)的投入。有許多需要人力和財(cái)力的知識(shí)管理活動(dòng)，其中包括：（1）知識(shí)獲取，如建立文檔并將其存入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)；（2）通過編輯、包裝、整理文件增加知識(shí)價(jià)值；（3）加強(qiáng)知識(shí)分類法并將新的有用的知識(shí)分類；（4）發(fā)展信息技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施以及知識(shí)分配的實(shí)際應(yīng)用；（5）對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)生產(chǎn)、分配以及應(yīng)用方面的教育。
盡管知識(shí)管理是昂貴的，但不進(jìn)行知識(shí)管理的情況更糟。如果一個(gè)企業(yè)不了解其主要雇員所知道的東西，不能及時(shí)回答顧客提出的問題，在錯(cuò)誤的理解上草率作出決定，那么，它將付出沉重的代價(jià)。正如那些試圖計(jì)算質(zhì)量?jī)r(jià)值的企業(yè)計(jì)算不合格產(chǎn)品的損失一樣，如果我們想估計(jì)知識(shí)的價(jià)值，我們可以試著估計(jì)無知的代價(jià)。
四、行動(dòng)計(jì)劃
人們的知識(shí)轉(zhuǎn)化為能力，能力轉(zhuǎn)化為商品，商品轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)價(jià)值并實(shí)現(xiàn)其商業(yè)價(jià)值，這個(gè)過程不可能自發(fā)完成，需要有效的管理和組織運(yùn)作。因此，企業(yè)知識(shí)管理最終取決于管理知識(shí)的能力和技能。知識(shí)管理為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯知識(shí)與隱知識(shí)共享提供了一條新的途徑。
1．知識(shí)管理的關(guān)鍵在于對(duì)人力資源的管理和開發(fā)
彼德·德魯克在《21世紀(jì)對(duì)管理挑戰(zhàn)》中提到，對(duì)知識(shí)人才的管理越來越需要采取市場(chǎng)營(yíng)銷的辦法，這就意味著，出發(fā)點(diǎn)不再是管理者要什么，而是被管理者要什么，價(jià)值觀是什么，要達(dá)到的目標(biāo)是什么。企業(yè)應(yīng)該將信息和知識(shí)放在離使用者最近的地方，把存儲(chǔ)在知識(shí)中心的知識(shí)和信息，根據(jù)需要分散到各個(gè)營(yíng)運(yùn)中心。
知識(shí)管理中領(lǐng)導(dǎo)要更具有柔性的一面，這就要求企業(yè)的管理者們不僅具有管理技術(shù)和環(huán)境的才能，富于創(chuàng)新和主動(dòng)精神，而且還要善于聽取他人建議，成為易于與員工交流的“人”。米勒在《美國(guó)精神》中說，公司的成功“取決于人的創(chuàng)造力，經(jīng)理的首要任務(wù)就是創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，使每個(gè)人都能最大限度地發(fā)揮聰明才智”。能否成為一個(gè)“team”式的企業(yè)，也是采取知識(shí)管理的眾多企業(yè)能否迅速發(fā)展的關(guān)鍵。
2．有效的知識(shí)管理需要人才和技術(shù)的結(jié)合
美國(guó)《商業(yè)周刊》最近在一篇關(guān)于人工智能的文章標(biāo)題中聲稱，“會(huì)思考的電腦幾乎就在眼前……實(shí)現(xiàn)人工智能的目標(biāo)近在咫尺”。事實(shí)上，今天那些希望有效管理知識(shí)的公司需要大量的人力資源。人類十分擅長(zhǎng)某些活動(dòng)，而電腦則適合從事另外的工作。人力可能過于昂貴和不穩(wěn)定，但他們善于掌握某些知識(shí)技能。當(dāng)我們?cè)噲D理解知識(shí)，在更大范圍內(nèi)闡釋它，將它同其他形式的信息結(jié)合，或是綜合各種各樣非結(jié)構(gòu)性的知識(shí)，人力是值得推薦的工具。另一方面，對(duì)于獲取、轉(zhuǎn)化和分配那些高度結(jié)構(gòu)化、變化迅速的知識(shí)，計(jì)算機(jī)則長(zhǎng)于人力。在這些方面，對(duì)于處理結(jié)構(gòu)化程度低的文本或視覺知識(shí)，計(jì)算機(jī)是優(yōu)于人力的。但是，當(dāng)人們想獲得有關(guān)某一知識(shí)領(lǐng)域中情況進(jìn)展的更為豐富全面的圖景時(shí)，大多數(shù)人仍然不相信計(jì)算機(jī)。
我們需要構(gòu)建混合型的知識(shí)環(huán)境，使人力同機(jī)器互為補(bǔ)充。正如一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的生產(chǎn)商所意識(shí)到的那樣，我們建立的知識(shí)工廠中，要把說話的人和用計(jì)算機(jī)語言的機(jī)器結(jié)合在一起。
3．知識(shí)管理需要專門的管理人才
像勞動(dòng)力和資本這樣的主要商業(yè)資源，對(duì)于知識(shí)管理起著實(shí)質(zhì)性的支持作用。只有在公
司內(nèi)部某個(gè)群體對(duì)其職責(zé)有了明確的認(rèn)識(shí)之后，才能實(shí)現(xiàn)良好的知識(shí)管理。這一群體可能從事收集和分類知識(shí)，建立以知識(shí)為導(dǎo)向的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，或引導(dǎo)知識(shí)的應(yīng)用等工作。
一些專業(yè)的服務(wù)型企業(yè)已經(jīng)開展了正確的知識(shí)管理工作。麥肯西、安德森顧問公司、恩斯特＆揚(yáng)、普賴斯·沃特豪斯，以及A·T柯尼等公司都設(shè)有“知識(shí)管理主管”�；萜談t在它的“產(chǎn)品運(yùn)作部”中設(shè)立一個(gè)知識(shí)管理小組，并在其“計(jì)算機(jī)系統(tǒng)”的市場(chǎng)部設(shè)立了另外一個(gè)。
如果一個(gè)知識(shí)管理部門試圖控制所有知識(shí)，它可能會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部的不滿和憂慮。知識(shí)管理部門應(yīng)該僅僅是為了方便其他部門而生產(chǎn)、分配和運(yùn)用知識(shí)。而且，知識(shí)管理者的言談舉止不應(yīng)該是別人覺得他們更“有學(xué)問”。惠普公司一位知識(shí)管理員認(rèn)為扮演這樣一個(gè)角色最重要的是做到“謙遜”。
4．知識(shí)管理要有組織運(yùn)作的支持
首先，知識(shí)管理具有高度的政策性。知識(shí)管理需要相應(yīng)的策略作為保證，一旦知識(shí)與權(quán)力、金錢和成功聯(lián)系在一起，它也就同游說、陰謀以及秘密聯(lián)系起來了。如果在知識(shí)管理的初期沒有相應(yīng)的策略支持，那么就可以判定該組織中不會(huì)產(chǎn)生什么有價(jià)值的東西。有些管理人會(huì)蔑視策略，然而聰明的知識(shí)管理人則會(huì)承認(rèn)策略的重要性并有意開發(fā)策略。他們會(huì)宣傳知識(shí)的價(jià)值，充當(dāng)擁有知識(shí)的人與利用知識(shí)的人之間的中介。他們會(huì)培養(yǎng)具有影響力的“點(diǎn)子領(lǐng)導(dǎo)”，使他們成為最初采用知識(shí)管理方法的人，并且最大限度地努力實(shí)施知識(shí)管理體系，從而更好地在組織中運(yùn)用知識(shí)。
第二，組織結(jié)構(gòu)要進(jìn)行相應(yīng)的和適應(yīng)性的調(diào)整。傳統(tǒng)企業(yè)中的組織結(jié)構(gòu)大多是金字塔式的層級(jí)管理結(jié)構(gòu)，其缺點(diǎn)是信息傳遞速度緩慢眾真，工作效率較低，營(yíng)銷環(huán)節(jié)多，管理難度大。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)必須調(diào)整企業(yè)的組織管理機(jī)構(gòu)。從企業(yè)內(nèi)部來看，原有管理層次將逐漸減少，部分中間管理層的作用消失，中間“梗阻”現(xiàn)象逐漸減少，甚至消失。從企業(yè)外部來看，企業(yè)通過采取縮小規(guī)模、重組、外包，以及聘用顧問和雇傭短期勞動(dòng)力的辦法來實(shí)現(xiàn)外部調(diào)整。美國(guó)喬治·華盛頓大學(xué)管理學(xué)教授威廉·哈拉爾在《無限的資源》一書中指出，世界各國(guó)的企業(yè)正在經(jīng)歷以經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的三大變革：一是增強(qiáng)協(xié)作；二是分權(quán)經(jīng)營(yíng)或非高度集中化；三是建設(shè)智能基礎(chǔ)設(shè)施。面對(duì)新的時(shí)代，所有的企業(yè)都將經(jīng)歷從集中經(jīng)營(yíng)走向分權(quán)經(jīng)營(yíng)的逆轉(zhuǎn)歷史過程。
美國(guó)安永公司的知識(shí)管理組織結(jié)構(gòu)非常有借鑒意義。安永公司認(rèn)為，知識(shí)管理需要高級(jí)管理層的支持，同時(shí)它還認(rèn)為知識(shí)管理需要一個(gè)框架，而且建立這樣的框架需要組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)和促進(jìn)企業(yè)的知識(shí)管理。
在安永公司里，他們嘗試采用了業(yè)務(wù)處理和知識(shí)管理系統(tǒng)。這樣員工能夠很容易地獲取為戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策所必需的技術(shù)和知識(shí)，而且公司對(duì)這些系統(tǒng)也在不斷作出調(diào)整。安永公司為提高知識(shí)管理水平設(shè)立了以下的相關(guān)知識(shí)管理機(jī)構(gòu)：
�。�1）知識(shí)中心。位于Clevelan、巴黎和新加坡業(yè)務(wù)知識(shí)中心（CBK），是安永公司的基本咨詢知識(shí)倉(cāng)庫(kù)。這個(gè)業(yè)務(wù)知識(shí)中心從各種內(nèi)外部資源獲取知識(shí)和信息，管理和維持多種知識(shí)倉(cāng)庫(kù)并將這些知識(shí)通過不同的電子方式分發(fā)給公司的咨詢顧問和客戶。
�。�2）轉(zhuǎn)化中心。位于德克薩斯的LasCol-inas的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化中心（CBT），主要負(fù)責(zé)開發(fā)。促進(jìn)和支持所有的咨詢服務(wù)能力的方法、工具和技術(shù)。
�。�3）知識(shí)網(wǎng)絡(luò)。總的區(qū)域性的富有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)踐者團(tuán)隊(duì)可以在像供應(yīng)鏈管理、客戶服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)以及共享服務(wù)等方面通過語音郵件和群件網(wǎng)絡(luò)來及時(shí)交流一些重要的關(guān)鍵知識(shí)和領(lǐng)先實(shí)踐。
�。�4）創(chuàng)新中心。位于波士頓的業(yè)務(wù)創(chuàng)新中心（CBI）的主要研究集中在業(yè)務(wù)變化領(lǐng)域。創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)安排全年研究日程并提供一個(gè)安永公司倡導(dǎo)的主要是首席執(zhí)行官和其他變化管理人員參加的討論，以應(yīng)用領(lǐng)先經(jīng)驗(yàn)。
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