人力資源管理與企業戰略的適配性評價研究

[摘 要] 進入21世紀以來，人們對戰略人力資源管理理念的重視程度日益提升。然而，傳統人力資源管理在與企業戰略的關 聯性方面卻表現得并不令人滿意。為了能夠更好地推動戰略人力資源管理的實踐，同時解決管理者在這方面實際操 作中存在的盲目和無依據的困惑，本文選擇從人力資源管理與企業戰略的適配性關聯角度入手，建立了一個人力資 源管理對于企業戰略的適配性評價模型的基礎框架，討論并闡述了面向各主要戰略類型的、針對人力資源管理主要 功能模塊的適配性評價方法和程序，最后得出了相應的評價結果。　　[關鍵詞] 適配性評價；企業戰略；人力資源管理；戰略組織特征；戰略人力資源能力
　　　
　　一、引言
　　
　　20世紀90年代以來，人力資源管理的重要性正在日益顯著地體現出來，它往往關系到一個企業的生存和可持續發展問題。然而，盡管人力資源管理的地位日益提升，但仍普遍存在這樣一種現象：即傳統人力資源管理雖然在局部職能方法、手段等方面不斷改進和發展，但與企業戰略的關聯性從總體上講并不能令人滿意，這已成為制約人力資源管理向更高層次發展的主要矛盾。那么，如何從根本上改變這種狀況，使得人力資源管理能夠聚焦于企業戰略問題在現階段就顯得十分重要。本文正是基于人力資源管理的戰略性地位日益提升而對其的理解和應用卻明顯滯后和脫節這樣一種矛盾的情況下，結合當前多種有關戰略性人力資源管理的前沿理論，構建出了一種人力資源管理對于企業戰略的適配性評價模型，并在此基礎上得出了相對完善和系統的評價結果。
　　
　　二、人力資源管理對于企業戰略適配性評價模型的基礎框架
　　
　　1.適配性評價模型建立的前提假設。本文的適配性評價模型的基礎框架是建立在以下幾個前提假設之下的：
　　假設1：適配性評價研究是建立在企業已經制定出適宜的戰略基礎之上的；
　　假設2：假定所研究的企業只是企業戰略類型的不同，不考慮其他限制條件；
　　假設3：企業制定出的戰略均可以歸入本文所歸納的主要戰略類型中，且只考慮公司層面的企業戰略；
　　假設4：企業的各項具體的人力資源管理實踐都可歸入本文所定義的人力資源管理的六大模塊中。
　　2.適配性評價模型的構成因素。在本文中人力資源管理對于企業戰略適配性評價模型的基礎框架主要是由四部分內容構成，且這四大組成部分之間也表現為層層推進、逐個適配的關系，它們分別是位于模型內外兩端的“企業戰略”和“人力資源管理活動”，以及作為中間牽引機制存在的“戰略組織特征”和“戰略人力資源能力”四大構成因素。
　　(1)企業戰略。本文中的企業戰略是指公司層戰略，它主要戰略類型包括增長戰略、穩定戰略和防御戰略，這三種戰略類型又可細分為五種主要和常見的戰略類型，分別是密集型增長戰略、一體化增長戰略、多元化增長戰略、穩定戰略以及收縮戰略。
　　(2)人力資源管理活動。人力資源管理活動是人力資源管理中的一系列實踐活動。本文中的人力資源管理活動主要包括工作分析與設計、招聘與甄選、培訓開發體系、績效管理體系、薪酬管理體系、員工關系管理六大模塊。
　　(3)戰略組織特征。戰略組織特征是本文在適配性評價模型的框架中引入的作為中間推導機制的兩個構成因素之一。它是指企業戰略確定之后，在組織層面上應該呈現出怎樣的一種能力或行動上的特征來配合企業戰略目標的實現，具體包括核心競爭力、核心價值觀和組織行為取向三個要素。
　　(4)戰略人力資源能力。戰略人力資源能力的概念是作為第二層的中間機制來推導適配性評價模型框架的構成因素，它直接對戰略組織特征負責，同時對具體的人力資源管理活動提出相應的適配要求。具體說來，戰略人力資源能力是指組織在進行戰略人力資源管理的過程中，其在人力資源層面上總體釋放出來的一種支持組織戰略實現的能力。它包括三大戰略人力資源能力組成要素，分別是知識和操作技能要素、業績技能要素和個人特征要素。
　　3.適配性評價模型的基礎框架建立。一旦一家企業已經走過了戰略形成階段，且已經做出了自己的戰略選擇，那么，接下去要做的就是去執行這種戰略，即把戰略付諸到企業的日常工作中去。對于一家有著良好戰略基礎的企業來說，還需通過完成一定的任務來實現組織的目標。而組織中的個人則必須具備完成任務所需要的技能，同時他們還必須有充分的動力來有效地發揮這些技能。那么，究竟怎樣的優先組合模式對于某種既定的戰略類型來說是最優的選擇呢?這正是適配性評價模型所需要研究的課題。下面本文將正式建立該模型的基礎框架，并進入到具體的研究當中。
　　具體的人力資源管理活動是應該為促進企業戰略的實現而服務的，表現為它選擇了通過采用適合企業戰略類型的一組優先組合的方式來適配企業戰略的某種需求，即存在一種中間機制并通過它的牽引作用來促使兩者達到有機默契。本文認為從企業戰略到具體的人力資源管理的操作實踐中存在著自下而上的“適配過程”。通過分別存在于組織層面和人力資源職能層面的“戰略組織特征”和“戰略人力資源能力”這兩種構成因素來促使人力資源管理活動向著企業戰略目標的方向運動，進而得到一系列最適合的人力資源管理活動的優先組合。
　　
　　圖1給出了企業戰略與人力資源管理適配性評價研究的基礎框架。在這個圖中，一方面我們可以看出從人力資源管理活動到企業戰略是層層適配的過程；另一方面在整個戰略人力資源管理中，除了與企業戰略的適配過程之外，人力資源管理活動自身各個環節也要考慮到一個整合的問題，即每個功能模塊之間都是相互影響、相互關聯的，形成一個完整的模塊包，而不能割裂、單一地看待適配問題。
　　
　　三、面向主要戰略類型的適配性評價結果
　　
　　在建立了適配性模型之后，本文接下來以增長戰略中密集型增長戰略為例，對人力資源管理的適配性評價結果進行論證。
　　密集型增長戰略。密集型增長戰略，指的是企業現有產品與市場尚有發展潛力，可以充分挖掘其潛力，實現自我發展的戰略。這類戰略的特點在于：企業主要依靠內部的資源和現有的競爭能力取得風險較低、相對緩慢和保守的發展。密集型增長戰略其中又可分為市場滲透、市場開發、產品開發三種細分戰略。由于密集型增長戰略是被采用得最頻繁的一種公司層戰略，因此，本文將著重以該戰略為例，介紹人力資源管理與企業戰略的適配性評價研究。
　　1.密集型增長戰略的戰略組織特征。密集型增長戰略所需的核心競爭力首先來自于企業本身對已有的核心競爭力的繼承和延續，并且不斷加深對這種能力的運用程度。其次，在此戰略中，要注重培養市場拓展和產品技術開發與創新方面的核心競爭力來支持企業戰略目標的實現。再次，企業對納入其內部的要素資源如資本、技術、人力資源和原材料等按一定的組合方式進行配置的這一內部整合過程，也是形成企業生產轉化能力的過程。這種整體的結構與功能又外顯為企業的市場競爭力。因此，整合力也是密集型增長戰略所需培養的核心競爭力。最后，企業還需要具備較高的管理水平和經營拓展的能力來支撐它的密集型增長戰略，進而成為一種新的核心競爭力。
　密集型增長戰略的核心價值觀是基于現有市場上進一步開發市場和新的產品服務無論是對市場的滲透開發，還是對新產品的研發過程，沒有一個不是在挑戰過去已取得的成績。因此，其所要求的核心價值觀也多半集中在勤奮務實、突破自我以及強調創新和主人翁意識等方面。
　　密集型增長戰略的組織行為取向主要表現在對企業中的人力資源尤其是經營管理人員和技術研發等人才的利用和培養方面，其中還涉及到對相關的財務和技術上的投資。
　　2.密集型增長戰略的戰略人力資源能力。由于該戰略的核心競爭力是對企業中原有的核心競爭力的繼承和發展，因此，在其所需知識和操作技能方面首先應當是維持和鞏固支持原有核心競爭力的那部分知識和操作技能。此外，考慮到密集型增長戰略的特點和其組織行為取向的側重，企業所需具備的戰略人力資源能力中還必須包含對經營管理和技術研發方面的知識和操作技能的培養和強化。
　　密集型增長戰略業績技能同時受到戰略組織特征三要素的影響。核心競爭力要求完善和改進現有工作崗位的應用技能。鼓勵創新、勤奮努力、不斷突破的核心價值觀要求建立起鼓勵價值創造者的激勵方式，重視面向問題式的及時溝通和團隊合作的工作氛圍。組織行為取向要求企業重點培養起以經營管理、市場營銷和產品研發為主的工作技能。
　　在密集型增長戰略核心價值觀的要求下，企業對于員工個人特征的要求往往偏重于個性上具有創新精神、能夠吃苦耐勞、不斷追求進步、突破自我，同時善于溝通協調和進行團隊合作。另外，組織行為取向要求個人特征這部分應優先傾向于具備市場營銷或產品開發個人特長的優秀員工。
　　3.密集型增長戰略的人力資源管理活動。按照上述的分解與綜合，密集型增長戰略的相關人力資源管理活動被總結在表1中。
　　
　　
　　四、結語
　　
　　以上是以比較常見的密集型增長戰略為例來解釋戰略人力資源管理的適配過程是如何發生的。按照本文給出的模型和方法，讀者也可以自行推導其他主要戰略類型的相關適配結果。實際上，對于每一類別的企業戰略，人力資源管理都會有一個優先的適配組合用于評價企業現有管理水平的完備性和科學性及其所開展活動的戰略價值性。企業在具體實施戰略人力資源管理時，必須要建立戰略類型與人力資源管理的關聯性，只有盡可能地按照適配性評價模型得出的結果來針對性地展開人力資源管理實踐活動，才能為企業帶來顯著的績效。
　　此外，人力資源管理對于企業戰略而言，除了適配的關系之外，還存在著反作用的關系，兩者之間表現為相互關聯和相互交叉。關于后者的研究，有待于下一步探討。總而言之，筆者希望這篇文章可以提出一個可供參考的理論框架，并且能夠起到拋磚引玉的作用。
　　
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